■ 사회복지 리더를 위한 성과중심 운영전략 실무과정’ 교육 신청 안내

사회복지시설(기관) 종사자 대상 교육훈련사업의 일환으로 [사회복지 리더를 위한 성과중심 운영전략 실무과정 교육]을 진행하고자 합니다. 많은 관심과 참여 부탁드립니다!

○ 교 육 명 : 「사회복지시설 평가, 이제는 가치를 말하다」- 사회복지 리더를 위한 성과중심 운영전략 실무과정
○ 교육일시 : 2026년 5월 13일(수)~5월 14일(목), 13:30~17:30 / 2일 과정
○ 교육장소 : 수원시홍재복지타운 4층 교육장
○ 교육내용 : 자세한 내용은 포스터 참조
○ 신청방법 : 아래 교육 신청 바로가기 혹은 붙임 포스터 QR코드 신청

                   교육 신청 바로가기 →  https://forms.gle/yv8B3oThKcR51JVe6

☎ 문의 : 수원시사회복지협의회 사무국(031-253-2310)

본 고에서는 ‘연대’라는 소중한 과정을 넘어 사회적 영향력을 실증하는 ‘사회가치경제(Social Value Economy)’로의 패러다임 전환을 제안하고자 합니다. 입법의 마지막 관문에서 수혜자와 로컬, 임팩트 중심의 거버넌스가 보완되어, 본 법안이 소외된 이들과 지역사회 위기 해결을 위한 실천적 해결 기제로 작동하기를 기대합니다.

1. 제언 배경: 입법을 위한 헌신에 대한 경의와 발전적 제언

본 법안(행정안전위원회 대안)은 대한민국 사회적경제의 법적 토대를 마련하기 위해 지난 수년간 활동가와 정책 위원들이 쏟아부은 헌신적 노력의 결실입니다. 분절된 지원체계를 통합하고 지속가능한 생태계를 지향하는 본 법안의 취지에 깊은 경의를 표합니다.

본 제언은 이러한 노고가 현장에서 더욱 빛을 발할 수 있도록, ‘공급자 중심의 자원 배분’ 구조를 넘어 정책의 실질적 수혜자인 ‘사회적 목표그룹(Target Group)’과 ‘로컬 현장’에 그 결실이 더욱 직접적으로 전달될 수 있는 보완 방향을 제안하고자 작성하였습니다.

2. 주요 조문별 검토 및 발전적 대안

① [용어 및 정의] ‘사회연대‘의 소중한 가치를 ‘사회가치경제‘로 확장 (제1장 총칙)

현황 (제2조): 본 법안은 사회연대경제를 ‘호혜협력과 연대’라는 소중한 가치를 바탕으로 정의하고 있습니다. 이는 그간 우리 사회가 쌓아온 신뢰의 자산을 잘 대변하고 있습니다.

제언: ‘연대’라는 소중한 과정을 넘어, 그 결과물인 사회적 영향력을 강조하는 ‘사회가치경제(Social Value Economy)’로의 패러다임 확장을 제안합니다. 이는 기존의 ‘사회적경제’가 지향해 온 본질적 가치를 계승하면서도, 전달 가치(Value)에 집중하는 명확한 지향점을 제시한다는 점에서 더욱 타당합니다. ‘연대’가 공급자 간의 결속력을 의미한다면, ‘사회가치’는 사회적 목표그룹과 로컬이 실질적으로 체감하는 사회경제적 언어로서 본 법안의 궁극적인 지향점인 ‘국민 삶의 질 향상’이라는 입법 목적에 더욱 정합(整合)한 핵심 개념이기 때문입니다.

② [추진체계] 로컬 주민과 수혜자가 동행하는 포용적 거버넌스 (제3장 추진체계)

현황 (제11조, 제12조): 발전위원회와 지원체계가 행정기관 및 사회연대경제조직 대표 중심으로 설계되어 있습니다. 이는 초기 생태계 구축을 위한 효율적 구성입니다.

제언: 법안의 목적인 ‘국민의 삶의 질 향상’을 보다 현장감 있게 실현하기 위해, 위원 구성 시 로컬 현장 전문가 및 정책 수혜자(사회적 약자 등) 대표의 참여 비중을 명문화하는 방안을 제안합니다. 이를 통해 공급자 중심의 시각을 넘어, 실제 서비스를 받는 로컬과 주민들의 목소리가 정책의 출발점이 되는 ‘포용적 로컬 거버넌스’를 완성할 수 있습니다.

③ [지원 및 평가] ‘인증‘을 넘어 ‘임팩트(Impact)’에 기반한 역동적 지원 (제4장~제7장)

현황 (제19조, 제21조 등): 법안은 제2조 2호에서 규정한 조직 형태에 대해 우선구매와 시설 지원 등을 규정하고 있습니다. 이는 조직의 안정적 정착을 돕는 중요한 장치입니다.

제언: 안 제16조 2호의 ‘사회적 가치 측정·평가 도구’를 안 제19조의 우선구매 등 실질적 지원과 보다 유기적으로 연동할 것을 제안합니다.

기대효과: “인증 기반 지원”이라는 안정적 토대 위에 “성과와 임팩트 입증 기반 지원”이라는 동적(Dynamic) 체계를 결합함으로써, 사회적경제 조직들이 단순 산출 중심에서 벗어나 실질적인 사회성과와 로컬 임팩트 창출이라는 본질적 목표에 더욱 집중할 수 있는 혁신적 유인 구조를 만들 수 있습니다.

3. 결론: 로컬의 삶에 직접 기여하는 ‘실천적 해결 기제’가 되기를 바랍니다

본 법안이 제7장(보칙)까지 담아낸 방대한 지원 체계가 현장에서 소외된 이들을 일으켜 세우고 로컬에 사회경제적 활력을 불어넣는 ‘실천적 해결 기제’가 되기를 희망합니다.

제11조 제3항이 규정한 위원회의 5년 존속기한은 우리에게 매우 엄중한 과제를 던지고 있습니다. ‘사회연대경제’라는 거대 담론보다는, 우리 로컬 현장의 본질적 요구에 응답하며 국민과 수혜자가 체감하는 구체적인 임팩트를 증명하는 것이 이 법안의 지속가능성을 확보하는 가장 확실한 길입니다.

입법의 마지막 관문에서 공급자 중심의 사고를 넘어 ‘로컬 현장과 수혜자’라는 본질을 더욱 중심에 두는 보완이 이루어지길 기대합니다. SSMR 또한 연구기관이자 실행지원기관으로서 본 법안이 우리 사회의 문제를 실질적으로 해결하는 기제로 안착할 수 있도록 모든 전문적 협력을 아끼지 않겠습니다.

1. 대한민국 국회 행정안전위원장(2026.3), “사회연대경제기본법안”.  ↩︎

분석 결과, 참여자 중심 접근(PCA)은 경제적·정서적 성과와 함께 ‘동료 관계’라는 사회적 자본을 통해 삶의 질을 견인하는 핵심 기제임을 규명했습니다. 아울러 기존 사례관리의 한계를 보완할 EPCS 모델을 제안하며, 실무자의 역할을 ‘전략적 자원 중재자’로 재정의합니다. 이는 자활 현장이 단순한 일자리 제공을 넘어, 전인적인 임팩트 경영으로 진화하기 위한 실천적 이정표가 될 것입니다.

1. 자활 성과와 삶의 질 사이의 매개 기제 분석

금번 최중석 교수의 연구에 의하면¹, 자활사업의 최종 지향점인 ‘삶의 질(만족도)’은 단순히 경제적 지표만으로 결정되는 것이 아니라, 경제적 성과, 정서적 안녕, 그리고 사회적 관계라는 세 가지 영역의 성과가 유기적으로 결합될 때 도달할 수 있는 매개 메커니즘(Mediation Mechanism)을 따릅니다². 본 칼럼에서는 1,288명의 참여자 데이터를 통해 자활 경영의 새로운 프레임워크인 EPCS 모델을 분석합니다.

자활사업의 성과는 본 연구의 출발점인 참여자 중심 접근(Participant-Centered Approach, PCA) 방법이 직접적으로 삶의 만족도를 높이기보다, 참여자의 내적·외적 환경 변화를 경유하여 나타나는 구조를 가집니다.

실증 분석 결과, 참여자들이 느끼는 삶의 만족도는 이번 연구에서 매개변수로 사용된 소득의 증가(경제적 성과), 정서적 안녕, 그리고 동료와의 유대감(사회적 성과)이라는 경로를 동시에 통과할 때 유의미하게 상승하는 것으로 확인되었습니다. 이러한 결과는 삶의 만족도에 영향을 미치는 많은 요인을 이 세 가지로만 한정하는 것은 아니나, 자활사업의 맥락에서 핵심적인 매개 변인들이 어떻게 상호작용하여 전인적인 성과에 기여하는지를 규명하고 있습니다³.

2. 75개 지역자활센터 설문조사 기반 구조방정식 모형(SEM) 설계

이번 칼럼의 토대가 된 연구는 최중석 교수팀이 2020년 진행했던 한국지역자활센터협회의 사회적 성과 연구 데이터를 바탕으로 합니다. 당시 전국 75개 지역자활센터(RSSC)에 참여 중인 이용자 1,288명의 유효 설문 데이터를 수집하였으며, 이를 구조방정식 모형(SEM)을 통해 통계적으로 분석하였습니다.

이러한 대규모 표본 데이터는 자활 현장의 실태를 객관적으로 투영하고 있으며, 복잡한 인과관계를 수치로 증명해냈다는 점에서 의미를 가집니다. 본 연구에서 활용한 주요 측정 문항들은 다음과 같습니다⁴.

• 참여자 중심 접근(PCA_독립변수): “실무자가 나의 강점에 관심을 가지는가?”, “실무자는 나의 역량 개발을 위해 시간을 투자하는가?”, “센터 운영에 참여자의 의견이 반영되는가?” 등의 문항을 통해 측정하여 조직의 철학을 확인했습니다.
• 경제적 성과(소득 증가_매개변수1): 단순히 수입의 액수를 넘어 “저축이 늘었는가?”, “부채가 감소했는가?”, “이전보다 문화생활을 누릴 수 있게 되었는가?”와 같은 문항들로 실질적인 경제환경의 질 변화를 조사했습니다.
• 정서적 성과(정서적 안녕_매개변수2): “이전보다 외로움이 줄었는가?”, “스트레스와 불안감이 감소했는가?” 등의 문항들로 자립을 위한 내적 안녕을 측정했습니다.
• 사회적 성과(동료 관계_매개변수3): “기쁨과 슬픔을 나눌 동료가 있는가?”, “어려울 때 서로 돕는가?”, “문제 발생 시 대화로 해결하는가?” 등의 문항을 통하여 사업단 내 사회적 자본을 확인했습니다.
• 최종 성과(삶의 만족도_종속변수): “미래가 밝다고 믿는가?”, “자신감이 생겼는가?”, “현재의 삶이 행복한가?” 등의 문항을 통해 자활의 궁극적인 지표로써 삶의 질(만족도)을 평가했습니다.

3. PCA(참여자 중심 접근): 자활 경영의 독창적 핵심 엔진

참여자 중심 접근(Participant-Centered Approach, PCA)은 자활 경영의 시작점이자 추진 동력입니다. 이는 참여자를 관리의 대상이 아닌, 잠재력을 가진 주체로 인정하는 강점 관점(Strengths Perspective)에 뿌리를 둡니다.

최중석 교수의 분석에 따르면, 실무자가 참여자의 목소리를 경청하고 역량 강화를 위해 자원을 집중할 때 참여자의 자발적인 자립 의지가 강화됩니다. PCA는 참여자가 스스로 사업단의 목표를 설정하고 이행 과정에 참여하게 함으로써 조직의 효능감을 높이는 경영 기제로 작동합니다. 이러한 엔진이 가동될 때 참여자는 자활 공동체의 핵심 파트너로 성장하며, 이는 경제적·정서적 성과를 유도하는 기초적인 토대가 됩니다⁵.

4. 동료 관계: 소득 성과를 상회하는 사회적 자본의 영향력

연구 결과에서 주목할 대목은 동료 관계(Social Capital)의 영향력입니다. 통계적 데이터는 참여자 중심 접근이 삶의 만족도를 높이는 경로 중, 동료 관계가 차지하는 비중(β = 0.274)이 소득 증가 효과(β = 0.143)보다 큰 것으로 나타났습니다.

이는 자활 현장에서 형성된 유대감이 참여자의 심리적 소진을 방어하고, 직무 만족도를 높이는 사회적 기제(Social Cure)로 작용하기 때문입니다⁶. 경제적 보상은 필수적이지만, 동료와의 정서적 교감과 지지 네트워크는 자립 과정을 지속하게 하는 동인이 됩니다. 자활 사업의 성과는 소득 수준뿐만 아니라, 지지적인 동료 공동체를 구축하는 정도에 따라 달라질 수 있습니다⁷.

5. 사례관리의 한계 극복을 위한 EPCS 모델 프레임워크

사례관리(Case Management)는 자활사업의 성과를 매개하는 주요 요소입니다. 본 연구는 사례관리자가 있는 센터와 그렇지 않은 센터를 구분하여 연구를 진행함으로써 사례관리의 실질적인 조절 효과를 분석하였습니다. 분석 결과, 사례관리는 참여자의 정서적 안녕을 돕는 데는 유의미한 역할을 하고 있었으나, 소득 증가나 동료 관계망 확장과 같은 구조적 변화를 이끄는 데는 영향력이 상대적으로 낮다는 점이 확인되었습니다⁸.

이러한 한계를 보완하기 위해 최중석 교수는 기존 EPS 모델을 확장한 EPCS(Empowerment-Participation-Case Management-Strengths) 모델을 제안합니다. 이는 사례관리자가 상담가의 역할을 넘어, 참여자의 강점을 시장 수요와 연결하고 전문적인 자원을 중개하는 전략적 자원 중재자(Resource Broker)로 진화해야 함을 의미합니다. 정서적 지지라는 토대 위에 경제적 역량과 사회적 자본을 전략적으로 결합하는 통합적 사례관리가 실행될 때, 지속 가능한 자활의 성과가 창출될 수 있습니다⁹.

6. 연구의 시사점 및 지속가능한 자활 생태계 구축 제언

본 연구는 2020년 수집된 데이터를 바탕으로 하고 있어, 이후 발생한 사회적 환경 변화를 반영하는 데 한계가 있습니다. 특히 코로나19 팬데믹 이후의 비대면 서비스 확산과 디지털 전환(AI 등), 사례관리 방법의 변화 그리고 MZ 세대 사회복지사의 자활사업 스탭 활동 등이 자활 현장의 소통 방식과 성과 지표에 미친 영향을 고려한 후속 연구가 필요합니다.

또한, 이번 연구는 개인 차원의 요인에 집중하였으나, 지역자활센터의 조직적 역량이나 지역사회의 인프라 등 환경적 요인이 성과에 미치는 영향을 포함하는 다층 모형(Multi-level Modeling) 분석이 병행되어야 합니다. 향후 연구에서는 EPCS 모델이 실제 현장에서 의도한 대로 경제적·사회적 자본의 확충으로 이어지는지 그 장기적인 변화를 추적하는 종단적 연구(Longitudinal Study)가 이루어져야 할 것입니다.

💡 SSMR 비즈니스 인사이트

자활사업의 성과 범위는 기존의 경제적 자활에서 경제적 자활을 포함하는 정서적, 사회적 자활로의 확장이 필요합니다. 현장은 단순 산출(Output) 중심의 관리를 넘어 실질적인 임팩트(Outcome) 경영의 영역으로 진입하고 있습니다. SSMR의 EPCS 모델은 자활사업이 창출하는 경제적·정서적·사회적 성과가 어떻게 삶의 만족도로 이어지는지 논리적으로 증명한 실증적 프레임워크입니다. 1,288명의 데이터가 증명하듯, 관계의 회복(사회적 자활)은 지속 가능한 자립을 지탱하는 핵심 기제입니다.

SSMR(서울지속가능경영연구원)은 이러한 사회경제적 및 정책적 변화에 발맞추어, 지역자활센터의 다면적 경영 도입부터 성과 측정, 평가, 그리고 최종 보고서(Reporting)에 이르기까지 전 과정을 데이터 기반의 전문성으로 지원하겠습니다. 현장의 가치가 객관적인 지표로 증명될 수 있도록 지원겠습니다.

1. 최중석 (2025). 자립을 향한 통합적 경로: 경제적·정서적·사회적 성과의 완전 매개 메커니즘과 EPCS 프레임워크 제안, Working Paper. SSMR ↩︎
2. Kam, P. K. (2021). From the Strengths Perspective to an Empowerment-Participation-Strengths Model in Social Work Practice. British Journal of Social Work, 51(4), 1425-1444.; Baciu, E. L. (2016). Better Off Alone? Partnership Strategies of Organizations Providing Social Services Services to Vulnerable Categories. International Conference on Social Inclusion and Equal Opportunities (SIEO 2016), Proceedings Paper, 31-40.  ↩︎
3. Smith, T. E., Bury, D., & Drake, R. E. (2023). Barriers to Client Engagement and Strategies to Improve Participation in Mental Health and Supported Employment Services. Psychiatric Services, 74(1), 38-43.; Fonseca, C., Teixeira, M., Caetano, A. P., & Rodrigues, P. F. S. (2024). Life satisfaction, well-being, and happiness in older adults with and without formal support. Revista Portuguesa De Investigação Comportamental e Social, 10(1), 1–17. ↩︎
4. Song, S. J., & Choe, J. J. (2003). The solution-focused questions for social work practice with strength perspectives. Korean Journal of Family Social Work, 12, 101-124.; Lee, Y. B., & Nam, S. Y. 2013. A Study on the Performance Indicators of Self-sufficiency Program. Journal of Social Science, 24(2), 141-162.; Hong P. Y. P., Hong R., Choi S., & Hodge D. R. (2021). Examining Psychological Self-Sufficiency Among Low-Income Jobseekers with Mental Health Barriers. Community Mental Health Journal. 57(1), 178-188.; Jolly, P. M., Kong, D. T., & Kim, K. Y. (2021). Social support at work: An integrative review. Journal of Organizational Behavior, 42(2), 229-251.  ↩︎
5. Matscheck, D., Ljungberg, A., & Topor, A. (2020). Beyond formalized plans: User involvement in support in daily living – users’ and support workers’ experiences. International Journal of Social Psychiatry, 66(2), 156-162.  ↩︎
6. Relke, S., Fritsche, I., Masson, T., Kleine, A. K., Thien, K., von Glahn, L., Leuteritz, K., & Richter, D. (2022). Personal condition but social cure: Agentic ingroups elevate well-being in chronically ill patients through perceptions of personal control, British Journal of Health Psychology, 27(3), 666-690.; Park, K. O., Wilson, M. G., & Lee, M. S. (2004). Effects of social support at work on depression and organizational productivity. American Journal of Health Behavior, 28(5), 444-55.  ↩︎
7. Eliacin, J., Flanagan, M., Monroe-DeVita, M., Wasmuth, S., Salyers, M. P., & Rollins, A. L. (2018). Social capital and burnout among mental healthcare providers. Journal of Mental Health, 27(5), 388-394.; Tyler, I., Lynam, J., O’Campo, P., Manson, H., Lynch, M., Dashti, B., Turner, N., Feller, A., Ford-Jones, E. L., Makin, S., & Loock, C. (2019). It takes a village: a realist synthesis of social pediatrics program, International Journal of Public Health, 64(5), 691-701. ↩︎
8. Choi, S. M. (2018). Applying client-centered psychological self-sufficiency program Ⅱ to low-income job-seekers in South Korea – The evidence-based practice -. Journal of Korean Social Welfare Administration, 20(3), 161-184.  ↩︎
9. Snowdon, J.L., Robinson, B., Staats, C., Wolsey, K., Sands-Lincoln, M., Strasheim, T., Brotman, D., Keating, K., Schnitter, E., Jackson, G., & Kassler, W. (2020). Empowering Caseworkers to Better Serve the Most Vulnerable with a Cloud-Based Care Management Solution. Applied Clinical Informatics. 11(4), 617-621.  ↩︎

수원시 사회복지 현장, 산출(Output)을 넘어 실질적인 변화(Impact)를 논하다

수원시사회복지협의회와 마음샘정신재활센터는 지역사회 복지시설의 미래 전략을 함께 고민하고자 이번 세미나를 마련하였습니다. 본 세미나에는 (주)서울지속가능경영연구원의 최중석 원장도 발제자로 참여하여, ‘마음샘공동체모델’의 실전 사례를 통해 성과 중심 운영이 조직의 지속가능성과 대외적 신뢰를 어떻게 자산화하는지 그 구체적인 경로를 공유할 예정입니다.

사회복지시설 성과중심 운영 방향 세미나 개요

• 일시: 2026. 4. 29.(수) 10:00 – 11:30
• 장소: 수원시휴재복지타운 교육장
• 주제: 사회복지시설 성과중심·운영 방향을 묻다

• 기조발제: 사회복지시설의 미래전략: 성과중심 운영으로의 전환 (오단이 교수, 전주대학교 사회복지학과)
• 사례발표: 성과중심 운영 실천 사례: 마음샘공동체모델 (최중석 원장, 서울지속가능경영연구원)
• 좌장 (진행): 장명찬 회장 (수원시사회복지협의회)
• 패널토론 (지정토론): 황재경 관장 (우만종합사회복지관), 이병화 연구위원 (경기복지재단), 김영자 회장 (마음샘정신재활센터 동심초 가족회)

오늘 칼럼은 최중석 교수의 연구 결과를 토대로, 그동안의 성과 평가가 단순히 예산을 얼마 쓰고, 몇 명이 교육을 받았으며, 취업률은 얼마인가라는 ‘공급자 중심’의 산출(Outputs) 지표에 머물렀다면, 이제는 숫자의 나열 뒤에 숨겨진 ‘사람의 변화’를 포착해야 함을 고민해 보는 내용입니다. 연간 8,000 억원 내외의 예산이 소요되는 자활사업의 진정한 가치는 행정적 수치가 아니라, 소외된 이웃이 사회적 주체로 거듭나는 과정에서 창출되는 사회적 임팩트에 있기 때문입니다¹.

1. 논리모델(Logic Model) 기반의 액션플랜: 전략적 사고의 설계도

정부가 발표했던 ‘제3차 기초생활보장 종합계획(2024~2026)’은 이러한 변화의 기조를 잘 보여줍니다. 정부는 이제 단순한 급여 지급을 넘어 ‘복지-고용 선순환’을 통한 근로 빈곤층의 실질적 자립을 핵심 목표로 설정하고 있습니다. 특히 참여자 개개인의 특성에 맞춘 ‘맞춤형 자활 경로’를 강조하고 있는데, 이는 자활사업의 진정한 가치가 단순 행정 수치가 아니라 소외된 이웃이 사회적 주체로 거듭나는 과정에서 창출되는 사회적 임팩트에 있음을 국가 정책적으로도 인정하기 시작한 것입니다. 이제는 실증적 근거를 바탕으로 ‘활동’ 중심 경영에서 ‘임팩트’ 중심 경영으로 패러다임을 과감히 전환해야 할 때입니다.

자활사업의 실행이 본질을 제대로 바라보고 있는지를 검증하기 위해서는 먼저 투입-활동-산출-성과-영향으로 이어지는 논리모델(Logic Model) 프로세스를 이해해야 합니다. 논리모델은 프로그램의 목표를 달성하기 위해 자원 투입부터 최종 영향까지의 구조를 인과적 연결 고리로 시각화하는 구조적 사고틀입니다².

이 모델은 조직이 단순히 ‘우리가 무엇을 하고 있는가?’를 넘어 ‘우리가 궁극적으로 어떤 차이를 만들어내고 있는가?’라는 전략적 질문을 던지게 합니다. 현재의 행정 시스템이 포착하지 못하는 실질적인 삶의 변화를 창출하기 위해서는 활동-산출-성과-영향의 흐름을 정밀하게 점검해야 합니다. 특히 ‘제3차 기초생활보장 종합계획’이 지향하는 ‘두터운 지원과 자립 촉진’을 달성하기 위해서는, 단순 실적 보고를 넘어 ‘사회적 성과’를 경영의 핵심 지표로 재설정하는 전략적 설계가 선행되어야 합니다.

2. 자활 현장의 실천적 적용: 활동(Activity)에서 성과(Outcome)로

자활사업의 경영 방식은 단순히 프로그램을 제공하는 ‘활동’을 넘어 참여자의 삶이 실질적으로 변화하는 ‘성과’를 관리하는 방향으로 전환되어야 합니다. 최중석(2025)의 실증 연구에서도 검증된 바와 같이, 사회적 목표 그룹을 지원하는 사업의 최종 지향점인 ‘삶의 질(만족도)’은 단순한 활동의 나열이 아니라 개인의 자립과 정서적 안녕, 그리고 조직 효능감과 사회적 관계라는 다차원적인 매개 경로를 통해 달성됩니다³.

대표적인 연구적 통찰은 자활사업의 참여자 중심 접근(PCA)이 직접적으로 삶의 만족도를 높이기보다, 경제적 성과와 정서적 안녕, 그리고 사회적 관계라는 경로를 거쳐 나타난다는 점입니다. 특히 동료 관계라는 사회적 자본이 소득 증가보다 삶의 질에 더 강력한 영향을 미친다는 사실은 우리가 ‘무엇을 했는가(Activity)’보다 ‘어떤 성과(Outcome)를 냈는가’에 집중해야 하는 이유를 분명히 보여줍니다. 결국 활동에서 성과로 패러다임을 전환하는 것은 참여자의 자율성과 강점, 조직의 역량과 지역사회 참여를 기반으로 다차원적인 자립과 회복 성과를 체계적으로 추적하고 관리해야 함을 의미합니다⁴.

3. 사회적 임팩트(SI) 측정: 가치 증명의 과학화와 정책적 대응

현대 경영에서 기관의 정당성은 단순히 ‘얼마나 성실히 일했는가’가 아니라 ‘얼마나 가치 있는 변화를 만들었는가’에서 나옵니다. 산출(Outputs) 중심의 양적 관리는 자원 투입은 명확히 하지만, 당사자의 실질적인 삶의 변화나 사회적 가치 창출을 포착하지 못하는 한계를 가집니다.

이제 경영의 책임성은 투명한 회계를 넘어 ‘왜 이 사업에 국가 예산을 투입해야 하는가’에 대한 사회적 타당성을 증명하는 것으로 확장되었습니다. 논리모델을 통해 측정된 데이터는 사회적 투자수익률(SROI) 등으로 전환되어 개인의 경제적·정서적 성과와 더불어 복지 예산 및 의료비 절감 등의 사회적 임팩트를 입증하는 강력한 근거가 됩니다.

4. 결론: 임팩트 경영으로 자활의 본질을 회복하라

결국 자활사업이 지향해야 할 미래는 단순히 일자리를 제공하는 시설에 머무는 것이 아니라, 가치중심 경영에 기반한 ‘사회적 임팩트 경영’으로 패러다임을 완전히 전환하는 것입니다. 이러한 전환은 자활사업의 본질인 ‘사람의 회복과 사회적 통합’에 가장 가까이 다가가는 길입니다.

프로그램 횟수나 매출액 같은 단기적 수치에 매몰되지 않고, 참여자의 자아 효능감, 경제적 자립, 신체적·정신적 건강, 그리고 지역사회 재통합이라는 다차원적인 영향(Impact)을 관리 목표의 핵심으로 삼아야 합니다. ‘자립하는 복지’의 미래는 결국 현장의 리더들이 얼마나 데이터 기반의 성과 관리 시스템을 내재화하느냐에 달려 있습니다. 효과성이 높은 활동에 자원을 집중할 때, 자활 현장은 공공 자원의 효율성을 확보함과 동시에 당사자의 진정한 삶의 변화를 이끄는 전략적 전문가 조직으로 거듭날 수 있을 것입니다.

🏛️ [SSMR 비즈니스 인사이트]

“지역자활센터의 경영은 이제 복지 행정을 넘어 ‘사회가치 경영’의 영역입니다.”

가치중심 경영은 자활사업이 단순 예산 집행을 넘어 전인적 임팩트로 도약하기 위한 필수 설계도입니다. 기관의 전문성은 우리가 창출하는 임팩트를 얼마나 객관적으로 관리하고 증명하느냐에 달려 있습니다. 사회가치 경영의 핵심은 ‘보이는 실적’ 뒤에 숨겨진 ‘실질적인 변화’를 찾아내는 것입니다. 최중석 교수의 연구가 제시하는 논리모델 프레임워크는 자활사업이 단순한 복지 행정을 넘어, 데이터 기반의 임팩트 경영으로 도약하기 위한 필수적인 가이드입니다.

경영진은 우리 기관이 활동(Activity)의 굴레에 갇혀 있지는 않은지, 성과(Outcome)의 지도를 명확히 그리고 있는지 점검해야 합니다. 논리모델을 통한 임팩트 관리는 기관의 전문성을 입증하는 수단인 동시에, 참여자들에게는 존엄한 자립의 기회를 제공하는 가장 과학적인 약속입니다. SSMR은 이러한 가치 중심 경영이 현장에 정착될 수 있도록 최적의 전략적 통찰과 디지털 솔루션을 제공하겠습니다.

1. Ebrahim, A., & Rangan, V. K. (2014). What Impact? A Framework for Measuring the Scale and Scope of Social Performance. California Management Review, 56(3), 118-141. ↩︎
2. McLaughlin, J. A., & Jordan, G. B. (2015). Using logic models. In Handbook of Practical Program Evaluation (pp. 55-80). Jossey-Bass.  ↩︎
3. 최중석·윤길순·송선영박·성순 (2020). 한국 자활사업의 사회적 성과(Social Impact) 연구. 한국지역자활센터협회.; 최중석 (2025). 자립을 향한 통합적 경로: 경제적·정서적·사회적 성과의 완전 매개 메커니즘과 EPCS 프레임워크 제안, Working Paper. SSMR.  ↩︎
4. 최중석 (2025). 자립을 향한 통합적 경로: 경제적·정서적·사회적 성과의 완전 매개 메커니즘과 EPCS 프레임워크 제안, Working Paper. SSMR. ↩︎

이번 칼럼에서는 최중석 교수가 2025년에 실시한 마음샘정신재활센터(수원시 소재)의 ‘마음샘공동체 모델’ 실증 연구를 통해, 논리모델(Logic Model) 경영이 어떻게 사회적 회복 성과로 연결되는지 통계적으로 분석한 인과관계를 소개 합니다. 데이터가 뒷받침된 진정성이야말로 가장 강력한 사회적 자산입니다.

1. 논리모델을 통한 임팩트 경로 설계

논리모델은 프로그램의 목표를 달성하기 위한 투입과 활동, 그리고 최종적인 성과과 임팩트 간의 관계를 인과적 연결 고리로 시각화하는 구조적 사고틀입니다¹. 마음샘공동체는 이러한 논리모델 경영 프레임워크를 조직의 문화와 프로그램 전반에 내재화하였습니다. 이는 단순히 서비스를 나열하는 수준을 넘어, 각 활동이 당사자의 자아 효능감 증진이나 경제적 자립이라는 구체적인 목표를 향해 정교하게 설계되었음을 의미합니다.

이러한 성과 중심 경영은 조직이 ‘무엇을 하는가’라는 질문을 넘어 ‘궁극적으로 어떤 차이를 만드는가’라는 전략적 질문에 답하게 합니다². 최중석 교수의 연구에 따르면, 마음샘공동체는 정신적 건강, 신체적 건강, 경제적 자립, 사회통합, 환경경영 실천이라는 5대 영역을 핵심 성과 지표로 설정하여 관리하고 있습니다. 이러한 체계적인 관리는 공공 자원의 효율성을 극대화할 뿐만 아니라, 이해관계자들에게 조직 운영의 투명성을 제공하는 강력한 도구가 됩니다³.

이러한 사회적 성과와 영향은 논리모델 프로세스의 투입 요소인 활동 과정의 중요성을 간과해서는 안됩니다. 즉, 갑자기 산출된 성과가 아닌 바람직한 활동의 투입이 성과와 영향으로 이어지는 인과관계의 중요성을 놓치지 말아야 합니다. 선행 연구들에서도 정신장애인의 성공적인 회복이 개인의 주도적인 역량(강점기반, 자기효능감, 자기 결정권 등), 조직의 회복 지향적인 문화 및 효과적인 모델(지원 고용, 조직 역량 등), 그리고 사회적 환경의 지지(지역사회 통합, 가족 및 동료 지원 등)라는 세 가지 차원의 요소에 의해 결정됨을 보여줍니다. 금번 연구에서도 이러한 활동의 다차원적 요소로서 당사자 개인 차원, 조직 및 시설 차원, (지역)사회적 차원의 3가지 요소를 검증하고 분석하였습니다.

2. 서비스 만족도가 삶의 질에 미치는 회복 성과 검증

2.1 당사자 중심 서비스가 가져오는 실질적 변화

마음샘공동체 모델의 실효성을 검증하기 위해 당사자 80명을 대상으로 한 설문 데이터를 기반으로 독립 표본 t-검정을 실시하였습니다. 분석의 핵심은 ‘서비스에 만족한 집단’과 ‘그렇지 않은 집단’ 사이에 실제 회복 성과에서 유의미한 차이가 존재하는지를 확인하는 것이었습니다. 이를 위해 데이터의 등분산성 여부를 판단하는 Levene의 검정을 거쳐, 통계적 엄밀함을 확보한 Welch의 t-검정 등을 병행 적용하였습니다⁴.

분석 결과는 매우 명확했습니다. 서비스 만족도 전체 항목과 당사자 중심, 서비스 품질, 직원 역량이라는 3가지 세부 요인 모두에서 정신적 건강, 경제적 자립, 사회통합 성과에 대해 통계적으로 유의미한 차이가 확인되었습니다(p < .05). 즉, 기관이 당사자 중심의 서비스를 제공하고 직원의 전문성을 높여 서비스의 품질을 개선할수록, 당사자가 체감하는 자존감 향상과 스트레스 감소, 가족 및 동료와의 관계 개선 효과가 높게 나타난 것입니다.

3. 임팩트 측정 데이터 분석: 자립 의지와 사회적 연결망의 복원

3.1 직업재활 지원의 통계적 유의성 확인

특히 주목할 점은 경제적 자립 지표에서의 차이입니다. 서비스 품질과 직원 역량에 만족한 집단은 경제적 자립 의지와 취업 동기 부분에서 매우 높은 통계적 유의미성(p < .001)을 보였습니다. 이는 기관의 전문적인 직업재활 지원이 단순히 일자리를 연결하는 것을 넘어, 당사자 내면의 자립 의지를 고취시키는 결정적인 동력이 되고 있음을 방증합니다. 마음샘공동체 모델이 달성한 89.4%의 높은 취업률과 국가 전체 F코드 정신질환자의 연평균 입원율은 6.32%인 데 비하여, 같은 기간 마음샘공동체 이용자의 연평균 입원율은 1.95%로 현저히 낮은 성과는 이러한 조직적 지원과 당사자의 내적 동기가 결합된 결과물입니다.

3.2 사회적 자본의 회복

사회통합 지표인 가족 및 동료 관계 역시 서비스 만족도가 높은 집단에서 유의미하게 높게 나타났습니다. 이는 회복 평가 척도에서 강조하는 자기 결정권과 희망이 실제 재활 현장의 핵심 동력임을 재차 증명하는 결과입니다⁵. 당사자가 기관의 서비스를 신뢰하고 적극적으로 참여할 때, 고립되었던 사회적 관계망이 다시 촘촘하게 복원되는 선순환 구조가 형성되는 것입니다.

4. 신체 건강 지표 개선을 위한 정책적 제언

흥미롭게도 이번 실증 연구에서는 신체활동과 수면의 질 등 신체적 건강 지표가 일부 만족도 요인에서 유의미한 차이를 보이지 않는 경우가 발견되었습니다. 이는 정신재활 시설이 그동안 정신적, 경제적 재활에 집중하느라 당사자의 신체적 건강 관리에는 상대적으로 자원 배분이 부족했을 수 있음을 시사합니다.

신체적 건강은 정신적 회복을 뒷받침하는 필수적인 기초 체력입니다⁶. 따라서 향후 정신재활 정책은 시설 내에 신체 건강 증진을 위한 독립적인 목표를 설정하고 전문 인력을 배치하는 등 보다 포괄적인 통합 재활 체계를 갖추는 방향으로 나아가야 합니다. 데이터는 우리에게 현재의 성과를 보여주는 동시에, 우리가 더 노력해야 할 미래의 과제를 명확히 짚어주고 있습니다.

5. 증명 가능한 임팩트 데이터가 기관의 지속가능성을 결정한다

최중석 교수의 연구는 사회복지 기관 및 사회적 가치를 지향하는 사회적 영역의 경영진과 실무자들에게 명확한 지침을 제공합니다. 첫째, 기관은 투입과 산출 중심의 관성에서 벗어나 논리모델을 기반으로 한 성과 중심 경영 체계를 구축해야 합니다. 우리가 만든 변화를 숫자로 보여줄 수 있을 때, 기관의 사회적 정당성과 지속 가능성은 확보됩니다.

둘째, 직원 역량 강화는 선택이 아닌 생존 전략입니다. 통계 데이터가 증명하듯 직원의 전문성과 헌신은 당사자의 삶을 바꾸는 직접적인 변수입니다. 따라서 임팩트 경영을 중심으로 하는 논리모델 설계와 데이터 분석 능력을 포함한 직원 교육에 적극적인 투자가 필요합니다. 결국 데이터 기반의 경영은 당사자에게는 더 나은 회복의 기회를, 기관에게는 더 높은 가치 증명의 수단을 제공할 것입니다.

💡 SSMR 비즈니스 인사이트

사회적 가치(S)를 지향하는 조직 경영의 핵심은 ‘인과관계의 입증’입니다. 최중석 교수의 이번 연구는 단순한 만족도 조사를 넘어, 조직의 서비스 품질이 어떻게 당사자의 실질적인 삶의 질 개선으로 연결되는지를 통계적으로 규명했습니다. 이는 ESG 경영에서 강조하는 성과 측정과 공시의 진정성을 사회복지 현장에 적용한 사례입니다.

이러한 데이터 경영은 자본 시장의 시그널링 이론과도 맞닿아 있습니다. 기관이 자신의 성과를 객관적 지표로 제시할 때, 후원자와 정부 등 이해관계자들은 비로소 그 조직의 진정성을 신뢰하게 됩니다. SSMR은 이러한 과학적 분석 방법론을 바탕으로, 우리 기업과 기관들이 ‘하는 일’을 넘어 ‘만드는 변화’를 증명할 수 있도록 체계적인 소셜 임팩트 관리 솔루션을 지원하겠습니다. 데이터가 뒷받침된 진정성이야말로 가장 강력한 사회적 자산입니다.

1. McLaughlin, J. A. and Jordan, G. B. (2015). Using logic models. Evaluation Exchange, 9(2), 2-7. ↩︎
2. Ebrahim, A. and Rangan, V. K. (2014). What Impact? A Framework for Measuring the Scale and Scope of Social Performance. California Management Review, 56(3), 118-141.  ↩︎
3. 최중석. (2026). “논리모델 분석을 통한 지역사회 정신장애인 재활공동체 통합모델 개발(마음샘공동체 모델) 연구: 한국의 마음샘정신재활센터 질적 및 양적 사례연구를 통하여, Working paper“, SSMR.  ↩︎
4. Field, A. (2018). Discovering statistics using IBM SPSS Statistics (5th ed.). 미국: SAGE Publications.  ↩︎
5. 임경민·신은식·심선화·정윤주 (2014). 정신과 환자를 위한 한국판 회복평가척도(Recovery Assessment Scale)의 신뢰도 및 타당도 연구. 한국콘텐츠학회논문지, 14(10), 628-638.  ↩︎
6. 김세형 (2015). 한국여성노인 신체활동 지속성 측정척도 개발 및 탐색. 한국여성체육학회지, 29(4), 265-280. ↩︎

1. 실행과 가치의 괴리: 왜 시장은 기업의 ESG 시그널을 의심하는가?

많은 기업이 ESG 위원회를 설치하고 임직원 교육을 강화하며 사회공헌 활동에 막대한 예산을 투입하지만, 정작 자본 시장의 반응은 냉담한 경우가 많습니다. 이러한 현상은 조직이 외부의 제도적 압력에 대응하기 위해 상징적인 선언은 하지만, 실제 내부 관행은 변화하지 않는 ‘정책-관행 디커플링(Policy-Practice Decoupling)’ 현상에서 기인합니다¹. 투자자들은 기업의 이러한 활동을 진정성 있는 투자라기보다 단순한 비용 지출이나 홍보용 수사로 의심하는 경향이 있습니다².

자본 시장은 정보 비대칭성을 해소하기 위해 기업이 발신하는 시그널의 품질을 검증하고 있습니다³. 즉, 기업이 수행하는 실질적인 ESG 이행 활동이 단순한 착한 척이 아닌 미래 수익의 원천으로 인정받기 위해서는 이를 보증해 줄 수 있는 제도적 장치가 필요합니다. 대표적으로 지배구조(Governance)가 자본 시장에서 신뢰의 필터로 작동하는 근본적인 이유입니다. 결국 투명한 거버넌스는 기업의 수익을 넘어, 인류 사회의 보편적 가치가 훼손되지 않고 보존될 수 있도록 보장하는 제도적 안전장치로 기능하게 됩니다.

2. 거버넌스(G): 신뢰를 확증하고 가치를 보증하는 제도적 기반

2.1 대리인 문제 해소와 모니터링 시스템의 중요성

지배구조는 최고경영진의 의사결정을 감시하고 이해관계자의 이익을 보호하는 필수적인 통제 메커니즘입니다⁴. 이사회의 독립성과 전문성, 그리고 ESG 위원회의 실질적인 운영은 기업의 지속가능 경영 노력이 리더의 일시적인 재량에 의한 것이 아니라 시스템적으로 보장되고 있음을 의미합니다⁵. 이번 연구 결과에 따르면, 이러한 제도적 기반이 견고할수록 자본 시장은 기업의 ESG 활동을 대리인 비용이 아닌 미래 가치를 위한 투자로 확신하게 됩니다.

2.2 제3자 보증으로서의 지배구조 등급 효과

한국적 맥락에서 공신력있는 외부 기관의 ESG 등급은 시장에 강력한 확증 신호를 제공합니다. 특히 지배구조(G) 등급은 기업 내부의 신호 왜곡 가능성을 차단하는 객관적인 제3자 보증(Third-Party Assurance) 역할을 수행합니다⁶. 이번 최중석 교수의 연구 데이터에 따르면, 높은 거버넌스 등급을 확보한 기업일수록 내부의 실질적 이행 노력이 주가 프리미엄으로 전환되는 효율성이 극대화되는 것으로 나타났습니다.

3. 562개 기업 실증 분석: 거버넌스 임계점(Tipping Point)의 발견

3.1 조절 매개 효과 분석: G 점수가 낮은 기업의 비극

최중석 교수가 2022년부터 2024년까지 KOSPI 상장사 기업 562개 지속가능경영보고서를 대상으로 실증 분석한 금번 연구 결과에 따르면, 거버넌스(G) 점수는 ESG 실행과 시장 성과 사이를 조절하는 결정적인 변수였습니다. 흥미로운 사실은 지배구조 투명성이 낮은 기업의 경우, 아무리 실질적인 ESG 이행(직원 교육, 사회적 책임 활동 등)을 열심히 하더라도 그것이 주가 상승으로 이어지는 통계적 유의성이 나타나지 않았다는 점입니다. 즉, 시장에서 무의미한 소음으로 처리되고 있었습니다. 본 연구에서 도출된 지배구조 등급의 임계값은 경영진의 전략적 비전과 실질적 실행을 매개(Model 1)로 최고 1.93으로 나타났습니다. 이 수치를 넘어서지 못하는 기업의 ESG 이행 노력은 시장 참여자들에게 미래 가치가 아닌 매몰 비용으로 인식되는 비극을 맞이하게 됩니다⁷.

3.2 존슨-네이먼(J-N) 기법을 통한 가치 창출 유의 영역 도출

금번 연구에서는 거버넌스 등급이 어느 정도 수준에 도달해야 ESG 활동이 가치를 창출하는지에 대한 임계점을 제시하고 있습니다. 연구 결과에 따르면, 지배구조의 투명성 수치가 특정 임계값(Threshold)을 초과할 때만 실질적 이행이 시장 가치로 전환되는 ‘유의미한 구간’이 시작됩니다.

표 1. 지배구조 투명성 수준에 따른 ESG 이행의 가치 전환 효과

4. 경영진을 위한 전략적 제언: G(Governance)를 최우선 관문으로 설정하라

4.1 지배구조 혁신 없는 ESG는 매몰 비용에 불과하다

리더는 환경(E)이나 사회(S) 활동의 양을 늘리기 전에, 우리 기업의 지배구조가 시장의 신뢰를 얻을 만큼 투명한지부터 점검해야 합니다. 이사회의 독립적 운영과 투명한 의사결정 구조가 확립되지 않은 상태에서의 ESG 캠페인은 자본 효율성을 떨어뜨리는 위험한 선택이 될 수 있습니다⁸. 따라서 거버넌스 혁신은 ESG 경영의 완성 단계가 아니라, 시장 가치를 창출하기 위한 최우선 관문으로 다뤄져야 합니다.

4.2 데이터 정합성과 시그널 품질 관리를 통한 공시 고도화

연구 결과에 따르면, 투자자들은 보고서의 화려한 미사여구보다 그 활동을 담보하는 제도적 증거에 반응합니다. 기업은 지속가능경영 보고서에서 단순 활동 내역뿐만 아니라, 그러한 활동이 어떤 지배구조적 감시와 의사결정 경로를 거쳤는지를 상세히 기술함으로써 시그널의 품질을 높여야 합니다⁹. 그것이 보고서의 그린워싱 패널티를 피하는 유일한 길입니다. 앞으로의 공시 전략은 단순히 등급을 관리하는 수준을 넘어, BERT(Bidirectional Encoder Representations from Transformers)와 같은 최신 AI 모델을 통해 공시 텍스트와 실제 이행 데이터 간의 정합성을 스스로 모니터링하고, 필요시 C-suite(C-레벨) 차원의 TF팀 운영 등의 방법을 통하여 다각도로 검증하고 이를 입증하는 수준까지 고도화되어야 합니다.

💡 SSMR 비즈니스 인사이트

ESG 경영의 모든 이니셔티브가 향하는 최종 목적지는 결국 리더십이 그리는 미래의 지속 가능한 기업 가치에 있습니다. 이번 연구 데이터가 보여주듯, 지배구조(G)는 단순한 평가 항목 중 하나가 아니라 환경과 사회적 성과가 시장의 ‘자본’으로 치환되는 문을 여는 열쇠입니다. 투명한 거버넌스라는 신뢰 필터 없이는 아무리 훌륭한 임팩트 활동도 자본 시장에서 그 정당성을 인정받기 어렵기 때문입니다.

SSMR의 전문적인 시각으로 ESG 전략을 조망해 보면 핵심은 지배구조의 투명성을 확보하여 외부의 신뢰 자본을 내부의 혁신 동력과 유기적으로 결합하는 데 있습니다. 금번 최중석 교수의 연구 결과가 입증한 거버넌스의 필터링 효과는 우리 기업들이 왜 지배구조 혁신에 집중해야 하는지에 대한 명확한 경제적 해답을 제시합니다. SSMR은 이러한 연구 성과를 바탕으로 우리 기관과 기업들이 단순한 이행 활동을 넘어 자본 시장이 화답할 수 있는 ‘신뢰받는 지배구조 체계’를 구축할 수 있는 시스템을 지원하겠습니다.

1. Bromley, P.; Powell, W.W. From smoke and mirrors to walking the talk: Decoupling in the contemporary world. Acad. Manag. Ann. 2012, 6, 483–530.; Meyer, J.W.; Rowan, B. Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony. Am. J. Sociol. 1977, 83, 340–363. ↩︎
2. Connelly, B.L.; Certo, S.T.; Ireland, R.D.; Reutzel, C.R. Signaling theory: A review and assessment. J. Manag. 2011, 37, 39–67. ↩︎
3. Spence, M. Job market signaling. Q. J. Econ. 1973, 87, 355–374.  ↩︎
4. Jo, H.; Harjoto, M.A. Corporate governance and corporate social responsibility. J. Bus. Ethics 2011, 103, 351–383.  ↩︎
5. Erin, O.; Adegboye, A.; Bamigboye, O.A. Corporate governance and sustainability reporting quality: Evidence from Nigeria. Sustain. Account. Manag. Policy J. 2022, 13, 680–707.  ↩︎
6. Korea Institute of Corporate Governance and Sustainability. 2024 ESG Rating Methodology; KCGS: Seoul, Republic of Korea, 2024.; Luo, X.; Bhattacharya, C.B. The debate over doing good: Corporate social performance, strategic marketing levers, and firm-idiosyncratic risk. J. Mark. 2009, 73, 198–213.  ↩︎
7. 최중석. (2026). “지속가능경영의 가치 이전 경로: 보고서 텍스트 분석과 ESG 등급을 통한 조절된 매개효과 분석, Working paper“. SSMR. ↩︎
8. Bansal, P. Evolving sustainably: A longitudinal study of corporate sustainable development. Strateg. Manag. J. 2005, 26, 197–218. ↩︎
9. Barney, J. Firm resources and sustained competitive advantage. J. Manag. 1991, 17, 99–120.  ↩︎

ISSB 지속가능성 공시기준 발효 이후 연기되어 오던 한국 지속가능성 공시 일정이 2026년 2월에 발표된 금융위원회의 최종 로드맵에 따라 2027년분부터 KSSB 기준 공시를 시작하게 되었습니다. ESG 공시 의무화라는 거대한 파도 속에서 리더들의 고민은 깊어지고 있습니다. 과연 우리 기업의 지속가능성 노력이 자본 시장에서 제대로 평가받고 있는가? 이에 대한 해답을 찾기 위해 SSMR 최중석 교수(동국대 경영학과 겸임교수)는 최근 500대 상장사의 2023~2025년도분 562개 지속가능경영보고서 AI 텍스트 마이닝 기법과 자본시장 데이터를 결합한 구조 방정식 모형을 분석했습니다.

결론은 명확합니다. 리더의 ‘전략적 지향성’은 단순한 수사가 아니라, 시장 가치를 결정짓는 가장 강력한 실질적 시그널(Signaling)입니다. 본 칼럼을 통해 CEO의 비전이 어떻게 자본 시장에서 기업 가치로 전환되는지, 그 구조적 아키텍처를 공유합니다.

시장은 왜 리더의 ‘전략적 시그널’에 반응하는가?

현대 자본 시장에서 지속가능성은 단순한 윤리적 책임을 넘어 기업의 미래 생존 가능성을 결정짓는 전략적 필수 요소가 되었습니다¹. 국제지속가능성기준위원회(ISSB)의 공시 표준화와 국내 ESG 공시 의무화 로드맵은 기업에게 단순한 ‘착한 활동’의 나열이 아닌, 조직 내부의 전략적 성숙도를 정밀하게 입증할 것을 요구하고 있습니다². 그러나 자본 시장은 본질적으로 기업 내부 정보가 외부 투자자에게 완벽히 전달되지 않는 정보 비대칭성의 특성을 가집니다.

이번 최중석 교수의 연구 결과에 따르면, 기업이 발행하는 지속가능경영보고서는 투자자들에게 기업의 보이지 않는 질적 역량을 전달하는 결정적인 ‘전략적 시그널’로 작동함이 확인되었습니다³. 시그널링 이론에 따르면 투자자들은 리더십이 발신하는 정보의 질에 의존하여 기업의 리스크와 기회를 평가합니다⁴. 특히 562개 상장사를 대상으로 한 실증 분석 결과, CEO가 공시를 통해 제시하는 비전과 전략적 의지는 시장 참여자들에게 해당 기업이 미래의 자원을 어디에 우선적으로 배분할지를 예측하게 하는 가장 강력한 선행 지표가 됩니다. 이는 단순한 선언을 넘어 기업의 장기적 시장 정당성을 확보하는 핵심 수단이며, 궁극적으로 인류 사회의 환경적·사회적 가치 증진으로 이어지는 출발점이 됩니다⁵.

전략적 지향성: 단순한 포부를 넘어선 ‘미래 수익의 이정표’

전략적 지향성(Strategic Intent)은 현재의 자원을 초월하여 조직이 도달하고자 하는 미래 상태에 대한 강력한 의지이자, 가용 자원을 특정 목적에 집중시키는 고도의 인지적 설계를 의미합니다⁶. 지속가능경영에서 이러한 지향성은 기업이 외부 규제에 수동적으로 순응하는 차원을 넘어, 환경적·사회적 가치를 핵심 비즈니스 모델에 통합하여 새로운 경쟁 우위를 창출하려는 전략적 포부(Aspiration)를 포함합니다⁷.

상층부 이론(Upper Echelons Theory)에 따르면, 조직은 최고 의사결정권자의 가치관과 인지적 편향의 투영체입니다⁸. 이번 연구 결과에 따르면, CEO가 지속가능경영보고서를 통해 공식화하는 커미트먼트는 단순한 상징적 수사가 아닌 실질적인 자원 배분 순위를 결정하는 전략적 자산으로 평가받습니다. 특히 전문 경영인 영입이나 리더십 교체기에 발생하는 ESG 공시의 강화는 리더십의 변화를 시장에 알리는 유효한 수단이 됩니다⁹.

<표 1> 전략적 지향성(Strategic Intent)과 상징적 수사(Symbolic Rhetoric)의 비교

데이터의 증명: 비전은 어떻게 실질적인 주가 가치로 전환되는가

전략적 지향성의 가장 구체적인 실체는 정량적인 탄소중립 목표 및 사회가치 지표와 이를 달성하기 위한 시계열적 로드맵입니다. 도전적인 감축 목표를 제시하는 것은 기업이 저탄소 전환을 단순한 준수 리스크가 아닌 차별화된 시장 경쟁력의 기회로 인식하고 있음을 알리는 시그널입니다¹⁰. 이번 연구 결과에 따르면, 이러한 미래 지향적 비전의 제시는 실제적인 성과가 재무제표에 숫자로 찍히기 전이라도 투자자들이 미래 수익성을 기대하며 주가에 선제적으로 가치를 반영하게 만드는 동력이 됩니다.

이번 연구에서 2022년부터 2024년까지 KOSPI 상장사 기업의 562개 지속가능경영보고서를 대상으로 텍스트 마이닝과 시장 데이터를 결합하여 분석한 결과, 매우 흥미로운 사실이 발견되었습니다¹¹. 기업의 내부 ESG 성숙도를 구성하는 여러 요인(제도적 기반, 외부 대응력 등) 중 오직 ‘전략적 지향성’만이 시장 성과(초과 수익률)에 직접적인 정(+)의 영향을 미치는 것으로 나타났습니다. 이는 시장 참여자들이 기업의 실행 과정이 진행되는 동안 리더의 비전이 충분히 정교하고 신뢰할 수 있다면, 실무적 이행이 완료되기 전이라도 이를 시장가치로 전환시킨다는 것을 객관적으로 입증합니다.

기업 가치 제고를 위한 리더의 결단: ‘신뢰 자본’을 구축하는 법

리더의 지향성이 시장에서 높은 평가를 받기 위해서는 ‘전략적 일관성’이 핵심입니다. 단기적인 재무적 변동성 속에서도 지속가능성을 핵심 전략으로 견지하는 태도는 시장에 강력한 ‘신뢰 자본’을 축적하게 합니다. 이러한 일관성은 경쟁자가 모방하기 어려운 기업 특유의 동적 역량(Dynamic Capability)으로 진화하여 장기적 경쟁 우위의 원천이 됩니다¹².

<표 2> CEO를 위한 실천 가이드: ‘진짜’ 시그널을 보내는 법

최중석 교수의 연구 결과에 따르면, 리더의 비전이 실질적인 시장 가치로 안착하기 위해서는 조직 내부의 학습 체계와 실질적 이행(Substantive Implementation)이 뒷받침되어야 합니다¹³. CEO는 자신의 지향성이 조직 하부의 실무 단위까지 전파되어 실제적인 행동 변화를 이끌어내고 있는지 지속적으로 모니터링해야 합니다. 결국 명확한 비전 설정과 이를 뒷받침하는 시스템과 실행력의 결합만이 자본 시장에서 기업의 가치를 극대화하는 유일한 경로입니다.

💡 SSMR 비즈니스 인사이트 (SSMR Business Insight)

지속가능 ESG 경영의 모든 이니셔티브가 향하는 최종 목적지는 결국 ‘리더십이 그리는 미래의 기업 가치’에 있습니다. 환경(E)과 사회(S)적 활동 역시 리더의 확고한 지배구조(G)적 결단이 뒷받침될 때 비로소 자본 시장의 신뢰를 얻는 강력한 자산으로 전환되기 때문입니다.

저희 SSMR이 분석한 데이터에 따르면, 리더의 전략적 지향성을 시장의 언어로 명확히 전달하는 것은 가장 선제적인 투자 유치 전략이자 차별화된 브랜딩입니다. SSMR은 기업들이 단순한 지표 관리를 넘어, 리더의 비전이 시장 가치로 치환되는 ‘전략적 로드맵’을 구축할 수 있도록 심층적인 실무 솔루션을 제공하겠습니다.

1. Eccles, R.G.; Ioannou, I.; Serafeim, G. The impact of corporate sustainability on organizational processes and performance. Manag. Sci. 2014, 60, 2835–2857. https://doi.org/10.1287/mnsc.2014.1984  ↩︎
2. IFRS Foundation. IFRS S1 General Requirements for Disclosure of Sustainability-related Financial Information and IFRS S2 Climate-related Disclosures; IFRS Foundation: London, UK, 2023. https://www.ifrs.org; Financial Services Commission. The 3rd meeting of the ESG finance task force. Press Release, 16 October 2023. https://www.fsc.go.kr/no010101/80911 ↩︎
3. Connelly, B.L.; Certo, S.T.; Ireland, R.D.; Reutzel, C.R. Signaling theory: A review and assessment. J. Manag. 2011, 37, 39–67. https://doi.org/10.1177/0149206310388419  ↩︎
4. Spence, M. Job market signaling. Q. J. Econ. 1973, 87, 355–374. https://doi.org/10.2307/1882010 ↩︎
5. Meyer, J.W.; Rowan, B. Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony. Am. J. Sociol. 1977, 83, 340–363. https://doi.org/10.1086/226550  ↩︎
6. Hamel, G.; Prahalad, C.K. Strategic intent. Harv. Bus. Rev. 1989, 67, 63–76. https://hbr.org/1989/05/strategic-intent-2 ↩︎
7. Gonzalez-Padron, T.L.; Fan, Y.; Zhou, M. The power of focus, emphasis, and intent: The impact of CSR strategic orientation on market performance. Asian J. Bus. Ethics 2025, 14, 303–326. https://doi.org/10.1007/s13520-025-00240-0 ↩︎
8. Hambrick, D.C.; Mason, P.A. Upper echelons: The organization as a reflection of its top managers. Acad. Manag. Rev. 1984, 9, 193–206. https://doi.org/10.5465/amr.1984.4277628 ↩︎
9. Choi, J.; Hyun, S.; Park, J.H. CEO turnover and ethical transparency: The role of leadership transitions in shaping ESG disclosure among KOSPI-listed companies. Corp. Soc. Responsib. Environ. Manag. 2025, 32, 6690–6711. https://doi.org/10.1002/csr.70049; Li, X.; Guo, F.; Wang, J. A path towards enterprise environmental performance improvement: How does CEO green experience matter? Bus. Strategy Environ. 2023, 33, 1842–1861. https://doi.org/10.1002/bse.3524  ↩︎
10. Dahlmann, F.; Roehrich, J.K. Sustainable supply chain management and partner engagement to manage climate change information. Bus. Strategy Environ. 2019, 28, 1632–1647. https://doi.org/10.1002/bse.2392  ↩︎
11. 최중석. (2026). “지속가능경영의 가치 이전 경로: 보고서 텍스트 분석과 ESG 등급을 통한 조절된 매개효과 분석, Working paper“. SSMR. ↩︎
12. Aragón-Correa, J.A.; Sharma, S. A contingent resource-based view of proactive corporate environmental strategy. Acad. Manag. Rev. 2003, 28, 71–88. https://doi.org/10.5465/amr.2003.8925233; Teece, D.J.; Pisano, G.; Shuen, A. Dynamic capabilities and strategic management. Strateg. Manag. J. 1997, 18, 509–533. https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7<509::AID-SMJ882>3.0.CO;2-Z  ↩︎
13. Argyris, C.; Schön, D.A. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective; Addison-Wesley: Reading, MA, USA, 1978.  ↩︎

1. 기업의 지속가능성 관리가 공급망으로 확대

2025년 ESG 경영 현장의 최우선 과제는 단연 「공급망 관리」의 고도화로 귀결될 전망이다. 이는 EU의 기업 지속가능성 실사지침(CSDDD)을 필두로 한 글로벌 규제 강화, 투자자와 소비자의 높아진 기대 수준, 그리고 기후 변화와 같은 실존적 위협이 복합적으로 작용한 결과다. 과거 시혜적 차원의 CSR 영역에 머물렀던 공급망 관리는 이제 기업의 생존과 본질적 가치를 결정짓는 중장기 핵심 전략으로 격상되었다.

EU CSDDD의 본질은 가치사슬 전반에서 발생하는 ESG 리스크를 식별·예방·완화할 법적 의무를 기업에 부여함으로써 경영의 책임성을 강제한다는 점에 있다. 이는 단순히 1차 협력업체에 대한 관리를 넘어, 원자재 채굴부터 제품 생산, 유통, 폐기에 이르는 가치사슬 전반의 투명성과 책임을 요구하는 것이다.

특히, 공급망에서 발생하는 온실가스 기타 간접 배출(Scope 3)은 많은 기업의 탄소 배출량 중 상당 부분을 차지하기 때문에, CSDDD는 EU의 탄소국경조정제도(CBAM)와 맞물려 공급망 파트너와의 협력을 통한 탄소 감축을 더욱 중요하게 만들고 있다. 이 법은 2025년 4월 EU 위원회에서 규제 통합·간소화 및 그린분야 투자 촉진을 위해 일부 개정되어 시행할 예정이다. 통합·간소화된 법은 2028년부터 직원 수 5천명 초과 및 글로벌 연 순매출액 15억 유로를 초과하는 EU 기업과 EU 내 연 순매출액 15억 유로를 초과하는 역외 기업부터 순차적으로 적용된다. 2029년부터는 직원 수 3천명 초과 및 글로벌 연 순매출액 9억 유로를 초과하는 EU 기업과 EU 내 연 순매출액 9억 유로를 초과하는 역외 기업으로 확대되며 2030년부터는 직원 수 1천명 초과 및 글로벌 연매출액 4.5억 유로를 초과하는 EU 기업과 EU 내 연 순매출액 4.5억 유로를 초과하는 역외 기업으로 확대 적용된다¹.

한국도 자동차 등 해당 산업은 지금부터 공급망 실사에 대비하고 있으며, KOTRA(대한무역투자진흥공사)에서도 적극적으로 국내 중소기업을 대상으로 정보제공 및 컨설팅을 제공하고 있다. CSDDD의 시행과 더불어 소비자 및 투자자들은 공급망의 투명성과 윤리적 소싱에 대한 더욱 높은 수준의 검증을 요구하고 있다(아래는 본 칼럼의 전체 동영상).

사이몬 쿠처(Simon-Kucher)의 연구에 따르면, 소비자의 64%가 구매 결정 시 지속가능성을 중요한 가치로 고려하며, 약 70%는 브랜드의 지속가능성 주장을 직접 조사하는 것으로 나타났다. 이는 기업들이 윤리적 조달 관행, 탄소 발자국, 지역 사회에 미치는 영향 등을 투명하게 공개해야 함을 의미한다. 헤네스 앤 모리츠(H&M)가 면화 추적을 위해 도입한 지속가능한 소싱 이니셔티브는 이러한 추세를 보여주는 대표적인 사례다².

이제 윤리적 공급망 관리 체계 구축은 선택의 문제를 넘어, 글로벌 시장에서의 본원적 경쟁력을 결정짓는 필수 요건이다. 모든 조직은 자재 조달부터 제품 제공에 이르는 전 과정에서 투명성을 보장해야 하며, AI 기반 공급망 매핑(Mapping)과 같은 도구를 활용하여 배출량 추적, 윤리적 조달 개선, 환경 영향 감소 등에 적극적으로 대응해야 한다. 지속가능한 공급망 구축은 자원 부족, 지정학적 위험 등 외부 요인에 대한 회복력을 높이는 동시에, 책임 있는 운영에 대한 기업의 의지를 입증하는 중요한 수단이 된다.

2. 공급망 관리의 다양한 규제와 양상

2025년에 나타나는 기업의 공급망 관리 확대 양상은 다음과 같을 것이다. 기업들은 공급망 전반의 협력업체 정보를 파악하고, 각 단계에서 발생할 수 있는 ESG 리스크를 평가해야 한다. 이는 데이터 관리 시스템 구축 및 협력업체와의 정보 공유 강화를 통해 가능하다. 기존의 환경 중심 실사에서 인권, 노동, 윤리 등 사회적 영역까지 실사 범위가 확대된다. 이는 협력업체의 노동 환경, 인권 침해 여부, 윤리 경영 수준 등을 종합적으로 평가해야 함을 의미한다. 기업들은 단순히 협력업체를 감시하는 것이 아니라, ESG 개선을 위한 교육 및 컨설팅을 제공하고, 공동으로 개선 활동을 추진해야 한다. 이는 장기적인 파트너십 구축을 통해 공급망 전체의 ESG 수준을 향상시키는데 기여할 것이다.

이전까지의 트렌드에서도 살펴보았듯이 공급망 데이터의 정밀한 관리와 분석을 위해 AI 및 블록체인 등 디지털 전환(DX) 기술의 전략적 도입이 가속화될 것으로 보인다. 이는 실시간 모니터링 및 리스크 예측을 가능하게 하여 보다 효과적인 공급망 관리를 지원할 것이다. EU의 CSRD나 캘리포니아 기후정보 공개법(California Climate-Disclosure Legislation)과 같은 규정들은 공급망에서 발생하는 온실가스 기타 간접 배출(Scope 3) 공개를 의무화하고 있으며, 이는 공급망 전반의 투명성을 더욱 강조하는 결과를 낳는다. 대기업은 소규모 파트너 기업에게 지속가능성 데이터의 투명한 제공을 요구하며, 이는 지속가능성을 위한 협력의 필요성을 보여준다³.

월마트(Walmart)는 2017년에 공급업체를 기후 행동에 참여시키기 위해 프로젝트 기가톤(Project Gigaton)을 시작했으며 5900개 이상의 공급업체를 참여시키고 교육하고 리소스를 제공하여 2023년에 10억 톤의 온실가스(GHG)를 줄이거나 상쇄한다는 목표를 달성하였다. 이는 대기업이 공급망 파트너를 교육하고 자원을 제공하여 기후 목표 달성을 지원하는 성공적인 모델을 제시하고 있다⁴.

다수의 ESG 전문기관 및 언론은 이러한 변화에 대해 다음과 같이 분석하고 있다. 먼저 MSCI는 2025년 ESG 트렌드 보고서에서 “사회적 위험이 지속가능성 위협 요소로 급부상할 것”이라고 전망하며, 지속가능성 공급망실사 규제가 기업들의 공급망 관리를 더욱 강화시킬 것으로 분석했다. 또한, 컴플라이로(CompliLaw)는 2025년 주목해야 할 글로벌 ESG 공시 표준과 프레임워크에 대한 보고서에서 “ESG 표준과 프레임워크는 기업들이 지속가능한 미래를 구축하는 데 있어 필수 불가결한 사항”이라고 강조하며, 지속가능성 공급망실사 규제가 기업들의 장기적인 경쟁력 확보에 중요한 요소가 될 것이라고 분석했다. 그린포스트코리아는 “2025년 ESG 규제, 트럼프는 풀어도 기업들은 강화한다”라는 기사를 통해 “ESG 규제는 이제 일부 국가와 정부가 아닌 글로벌 기업이 주도하고 있다”고 보도하며, 지속가능성 공급망실사 규제가 기업들의 공급망 전반에 ESG 경영을 요구하는 흐름을 가속화할 것으로 전망했다⁵.

공급망 관리의 확대는 기후 변화, 자원 가용성 변화, EU의 CBAM과 같은 탄소 관세 등 다양한 리스크에 대한 기업의 회복력을 평가하는데 초점을 맞추고 있다. 기업은 이해관계자들에게 이러한 리스크에 대한 대비 태세를 입증해야 하며, 글로벌 규제 기관들은 기업들에게 단순한 규제 준수를 넘어 지속가능한 미래를 위한 운영 전략 채택을 요구하고 있다. 이제 기업은 단순한 비용 절감과 효율성 극대화를 넘어, 지속가능성을 핵심 가치로 고려하는 공급망 관리 전략을 수립해야 한다. 지속가능성 공급망실사는 위협이 아닌 기회로 인식되어야 하며, 선제적 대응을 통해 기업은 지속가능한 성장을 실현하고 장기적인 경쟁력을 확보할 수 있을 것이다.공급망 실사 규제를 단순한 위협이 아닌 ‘경영 고도화의 기회’로 치환하는 선제적 대응만이 기업의 지속가능한 성장을 담보하는 유일한 길이다. 2025년은 지속가능성 리더 기업의 이러한 행동이 곧 사회적 책임을 다하고 동시에 기업의 지속가능성을 넘어서 지속가능한 세상을 만들어 가는 방법임을 인식하고 실천하는 한 해가 될 것으로 보인다.

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공급망 관리의 범위가 Scope 3와 인권 실사까지 확장됨에 따라, 기업은 자사뿐만 아니라 파트너사의 리스크까지 통합 관리해야 하는 ‘확장된 책임’의 시대에 직면했습니다. 특히 EU CSDDD와 CBAM이 상호 보완적으로 작동하는 구조 속에서, 공급망 데이터의 투명성과 신뢰성은 곧 기업의 글로벌 수출 경쟁력과 직결되는 핵심 변수입니다.

실무적 시사점은 공급망 관리를 규제 대응을 위한 단순 비용으로 보지 않고, AI 기반의 매핑 시스템과 DX 관리 체계를 구축하여 운영 효율성을 높이는 ‘전략적 자산’으로 전환해야 한다는 점입니다. 월마트의 사례처럼 협력사와의 상생 생태계를 구축하고 실질적인 탄소 감축 성과를 정량적으로 증명해 내는 기업만이 글로벌 가치사슬(GVC) 네트워크에서 독보적인 신뢰를 확보하게 될 것입니다.

1. European Commission(2024), “Directive on corporate sustainability due diligence (Directive 2024/1760)”.; 국가인권위원회(2024), “유럽연합 기업 지속가능성실사지침(EU CSDDD) 해석”.; 산업통상자원부〮·환경부(2023), “EU 탄소국경조정제도(CBAM, Carbon Border Adjustment Mechanism) 전환기간 이행 가이드라인(버전 2.0.0)”.; European Parliament(2025), “Sustainability and due diligence: MEPs agree to delay application of new rules”, Press room. ↩︎
2. Simon-Kucher(2024), “Simon-Kucher unveils 2024 Global Sustainability Study: Majority willing to pay more for green products”, https://www.simon-kucher.com.; H&M(2025), “We are committed to keep improving the cotton we use in our products”, https://hmgroup.com. ↩︎
3. Covington & Burling LLP(2024), “California Climate Disclosure Laws’ Compliance Timeline Remains Stable While New Amendments Give State Regulator More Time and Flexibility”, https://www.insideenergyandenvironment.com. ↩︎
4. Walmart(2025), “Project Gigaton”, https://www.walmartsustainabilityhub.com. ↩︎
5. Complilaw(2024), “2025년 주목해야 할 글로벌 ESG 공시 표준과 프레임워크”, https://www.complilaw.com.; 그린포스트코리아(2024), “2025년 ESG 규제, 트럼프는 풀어도 기업들은 강화한다”, https://www.greenpostkorea.co.kr.; MCSI(2024), “Sustainability and Climate, Trends to Watch 2025”. ↩︎

1. 기후 정책의 불확실성

EU의 기업지속가능성보고지침(CSRD)은 진화를 거듭하는 동시에, 기업의 과도한 규제 부담을 완화하고 경쟁력을 강화하는 방향으로 정책적 조율을 진행 중이다. 2025년 2월 EU 위원회는 ‘기업지속가능성보고지침(CSRD) 및 분류체계(EU Taxonomy)’, ‘기업지속가능성실사지침(CSDDD)’, ‘탄소국경조정제도(CBAM)’, ‘EU 투자 프로그램(European investment programmes)’ 등의 분야에서 광범위한 간소화를 추진하는 첫 번째 ‘종합 패키지(Omnibus packages)’를 제안하였다.

EU 위원회는 이 제안이 모든 기업, 특히 중소기업과 중견기업에 대한 EU 요건의 복잡성을 줄이고 기후와 환경에 더 큰 영향을 미칠 가능성이 있는 대기업에 규제 프레임워크를 집중하는 동시에 기업이 청정 전환을 위해 지속가능한 금융을 이용할 수 있도록 지원하는 것이라 밝혔다. 이 제안으로 행정 부담은 최소 25%, 중소기업의 부담은 최소 35%를 감축할 수 있으며, 연간 행정 비용을 약 63억 유로 절감하고 정책 우선순위를 지원하기 위해 500억 유로의 추가 공공 및 민간 투자 역량을 동원할 것으로 추산되고 있다¹.

한편 미국의 경우, 최근 특히 중국을 핵심 타겟으로 전 세계를 막론하고 진행 중인 도널드 트럼프(Donald Trump)의 관세전쟁에 세간의 이목이 집중되고 있지만, 도널드 트럼프(Donald Trump) 재집권에 따른 미국의 기후 정책 향방은 여전히 짙은 불확실성 속에 놓여 있다. 파리 협정에서 두 번째로 탈퇴하고 인플레이션 감소법(IRA, Inflation Reduction Act) 폐지를 추진 중이며, 이것은 미국이 그동안 추구해 온 탈탄소화의 궤적을 방해할 수도 있다. 그러나 대부분의 미국인은 파리 협정 참여를 지지하고 있으며 공화당이 이끄는 주(state)들은 IRA 투자에서 상당한 혜택을 계속 누리고 있다. 따라서 트럼프의 기후 롤백(Rollback) 추진이 실물 경제에서도 실제로 작동할지는 아직 불분명하다. 정책적 혼선에도 불구하고 미국에서 화석 연료 시장은 우선순위로 남아 있을 것이며, 이는 기후 공약에 대한 미국의 진전을 복잡하게 만들 것이다. 이미 세계적인 지정학적 갈등(가자·우크라이나·수단 등)이 기후 문제에 대한 국제 공조에 부정적 영향을 미치고 있는 상황에서, 미국의 기후 정책 불연속성은 더 큰 혼란을 부추길 가능성이 있다².

반면 중국은 ‘이중 탄소’로 불리는 탄소 피크아웃(Peak out)과 탄소중립 목표를 내세우며 ‘탄소피크·탄소중립 표준 체계 구축 가이드’를 발표하고 규제에 들어갔다. 여기서 중국은 2025년을 탄소배출량 통계, 산정, 모니터링, 계량 등과 관련한 기술을 혁신하여 제도 수립을 위한 기반을 마련하는 해로 만들 것이다. 중국 역시 탄소 배출 관리와 에너지 효율성 제고를 중점 과제로 설정하며 글로벌 환경 규범과의 정합성을 확보하려는 움직임을 보이고 있다.³.

중동(Middle East)은 글로벌 ESG 환경에서 핵심 플레이어로 빠르게 부상하고 있다. 지역 정부와 기업이 지속가능성의 중요성을 점점 더 인식함에 따라 2025년에는 이 지역 전체에서 ESG 이니셔티브가 상당히 증가할 것으로 예측된다(아래는 본 칼럼의 전체 유튜브 동영상).

2. 부문 간 파트너십의 중요성

유럽이나 미국, 중국 등의 규제 변동성에도 불구하고, 다수 기업이 여전히 ESG를 필수적 요건으로 인식하고 있다는 점은 고무적이다. 많은 기업은 여전히 ​​수익성, 위험 관리, 규정 준수, 시장 경쟁력에 지속가능성이 필수적이라고 생각한다. 기업은 투명성을 높이고, 혁신을 주도하고, 지속가능성 추세에 맞춰 회복력을 강화하고 새로운 과제를 해결함으로써 소비자와 투자자의 압력이 커지는 데 대응하고 있다. 일부는 그린워싱 우려에 맞서 리브랜딩(Rebranding)에 집중하는 반면, 다른 일부는 더 높은 기준을 충족하기 위한 노력을 강화하여 장기적 기업 전략에서 지속가능성의 중요성을 강조한다.

불확실성이 심화되는 경영 환경 속에서 2025년은 기업 이사회의 독립성과 전문성을 담보하는 비상임 이사(NED)의 역할이 그 어느 때보다 강조되는 해가 될 전망이다. 일상 운영에 집중하는 임원과는 달리 한 발 떨어진 시각을 가진 비상임 이사는 장기적이고 광범위한 관점을 제공하여 기업이 조직 내에서 지속가능성을 전략적으로 확립하고 위험을 탐색하도록 돕는다. 또한 미국 주총 시즌에 나타난 주주 제안 증가와 구속력 있는 다수결 투표 강화 요구는 기업 지배구조 변화를 압박하고 있다. 임원이 과반 지지를 받지 못할 경우 즉시 사임해야 한다는 제안은 법적으로 구속력이 없더라도, 98.8%에 육박하는 높은 찬성률이 시사하듯 주주들이 이사회의 책임성을 강하게 요구하고 있음을 보여준다. 이는 주주 권리 보호와 지배구조 개선을 통해 실질적인 ESG 성과를 증명해야 한다는 강력한 시장의 압박으로 작용하고 있다.

네슬레(Nestlé) 회장 폴 불케(Paul Bucke)의 말에 따르면, “이사회의 역할은 맥락을 파악하고 균형을 유지하는 것”으로, 이사회는 조직이 전략과 잘 일치하는 방식으로 경쟁적 긴장을 탐색하고, 암묵적으로 위험 감수성을 탐색하도록 보장한다. NED가 제시하는 독립적이고 다양한 견해는 더 강력하고 창의적인 의사 결정에 기여할 수 있다. 이를 통해 기존 방식을 벗어나 비전통적인 기회를 활용할 수 있으며, 임원진이 간과할 수 있는 위험을 파악할 수 있다. 불확실성이 증가하는 상황에서 비임원 리더십은 전략을 수립하고 지속가능하고 장기적인 가치 창출을 향한 ​​진전을 이루는 데 중요한 역할을 할 것이다.

또, 정치적 변화 속에서 기후 정책의 연속성을 보장하는 것은 공공 및 민간 부문 모두에서 지속적인 지속가능성 진전을 지원하는 데 중요하다. 정부는 기존의 국가적 공약을 보호하는 것을 우선시하고 기후 행동을 비정치화하기 위한 국제 포럼을 계속 지원해야 한다. 2025년 한국은 국가적 리더십의 재정립이라는 역동적인 시기 속에서, 지속가능경영의 행정적·정치적 연속성을 확보하기 위한 새로운 정책 이정표를 수립해야 하는 중대한 기로에 서 있다.

기후 변화와 같은 거대 환경 난제는 개별 기업이나 기관의 단독 대응만으로는 해결이 불가능하다. 보다 지속가능한 미래로 가는 길에는 여러 부문 간의 파트너십이 필요하다. 맥킨지와 협력하여 세계경제포럼(WEF)이 2023년에 발표한 보고서에 따르면, 공공-민간-자선 파트너십의 87%가 신흥 경제권에 집중되어 있으며, 이는 선진 경제권보다 독립적으로 솔루션을 제공할 능력이 떨어질 수 있다. 2025년에는 정부와 기업이 노력을 지역화하고 영향을 확대하기 위해 협력함에 따라 공공-민간 협업에 대한 강조가 높아질 것으로 예상된다⁴.

결국 깨끗한 에너지 도입을 위한 국가적 인센티브부터 물 보존을 촉진하는 지역적 이니셔티브까지, 의미 있는 진전을 이루는 데 필요한 정책, 자금, 혁신을 하나로 모으기 위해서는 파트너십이 필수적이고, 기후 변화, 에너지 전환과 같은 복잡한 난제를 해결하려면, 정책 리더십이 조속히 안정화되고 민간 부문이 적극 협력해야 한다. 2025년은 한국을 포함하여 글로벌 선진국 혹은 신흥 강국, 중진국 등 대부분은 국가 지도자의 정치적 이념에 따라 정책적 파트너십이 움직이고 여기에 민간과 자선 파트너십이 공공과 공동으로 혹은 독자적인 움직임으로 활발하게 혹은 위축된 모습으로 다양하게 나타날 것이다.

💡 SSMR 비즈니스 인사이트

글로벌 정책 리더십의 혼란은 기업에 위기인 동시에 지배구조 고도화의 기회입니다. EU의 규제 간소화 패키지와 미국의 정책 롤백 시도는 표면적으로는 규제 완화처럼 보이나, 실질적으로는 ‘선택과 집중’을 통한 공시의 질적 강화와 실물 경제 중심의 탈탄소 가속화를 의미합니다. 따라서 기업은 단기적인 정치적 변동에 일희일비하기보다, 이사회의 독립적 의사결정 체계를 강화하여 경영의 일관성을 유지해야 합니다.

특히 비상임 이사(NED)를 통한 객관적 리스크 감시와 공공-민간-자선 파트너십(PPPs)의 전략적 활용은 불확실한 시대의 강력한 회복력(Resilience)이 됩니다. 한국 기업들 역시 국내외 정치적 가변성을 상수로 두고, 자원 보존과 에너지 전환이라는 본질적 가치를 중심으로 민간 부문 간의 독자적 혹은 협력적 파트너십 모델을 선제적으로 구축함으로써 글로벌 시장에서의 신뢰 자본을 축적해야 합니다.

1. European Commission(2025), “Commission simplifies rules on sustainability and EU investments, delivering over €6 billion in administrative relief”. ↩︎
2. Nature(2025), “Drill, baby, drill? Trump policies will hurt climate ― but US green transition is under way”, https://www.nature.com. ↩︎
3. 세계 에너지시장 인사이트(2024), “중국 국무원·NDRC, 탄소피크·탄소중립 표준 체계 구축 가이드 발표”. ↩︎
4. World Economic Forum(2023), “The Role of Public-Private-Philanthropic Partnerships in Driving Climate and Nature Transitions”. ↩︎