[리더십의 진화] 지속가능경영을 완성하는 최후의 보루: CEO의 변혁적 리더십과 섬김의 경영

“지속가능경영의 비전이 조직의 말단까지 흐르지 않는 이유는 무엇일까요?” 결국 리더십입니다. 리더의 열정이 조직에 전염될 때 비로소 변화관리는 시작됩니다. 고전적 리더십 Grid부터 현대의 변혁적·섬김 리더십까지, 인류 사회에 공헌하는 지속가능 리더 기업으로 도약하기 위한 CEO의 핵심 역량과 9가지 통합 능력을 심층 분석합니다.

1. 지속가능경영과 최고경영자 리더십의 중요성

리더십(Leadership)이란 “조직 혹은 부서의 리더가 직원들과 일하는 과정에서 무엇인가 긍정적인 영향을 주는 것”을 말한다. 초창기 리더십은 리더 개인의 ‘특성’이나 ‘행동’에 따라 다르게 나타나는 것으로 설명하였지만, 최근에는 다양한 ‘상황’에 따라 리더의 바람직한 유형으로 설명하고 있다. 최고경영자는 기업의 비전을 구체적으로 제시하고 조직이 가야 할 길을 안내하는 최고의 위치에 있다.

최고경영자의 지속가능성에 대한 비전과 열의는 조직 전반에 강력한 ‘감정적 전염(Emotional Contagion)’ 효과를 일으키며, 이는 곧 조직의 변화 동력으로 직결된다. 따라서 최고경영자는 지속가능경영에 대한 명확한 비전을 제시하고 목표에 대한 기대감과 열의를 심어주어야 한다. 글로벌 지속가능 리더 기업의 최고경영자는 조직의 지속가능성을 적극적으로 지원한다. 최고경영자의 적극적인 지원이 없는 경우에 조직의 변화 관리는 이루기 어렵다. 최고경영자의 지원이 존재하는 기업은 지속가능성을 매우 촉진하는 것으로 나타났다.

이것은 직원의 지속가능성 참여와 정보 흐름을 증가시켜 오해와 인식 부족과 같은 변화 관리의 장벽을 제거하고 태도 변화를 이끈다. 또한 지속가능성 지향의 학습과 프로그램 참여를 증가시키고 목표 달성을 높이며 이것은 장기적으로 조직문화로 정착된다¹.

최고경영자의 비전과 함께 조직 내 경영진은 변화 관리를 받아들이고 실천하는 선도적인 자리에 있다. 하지만 경영진 누구나 처음부터 지속가능 변화 관리와 조직문화 구축의 높은 인식과 능력을 가진 것은 아니다. 가장 낮은 단계는 재무적 성과와 직원 참여를 향상시키는 수준의 단계에 머문다. 다음 단계는 고객, 공급자와 직원 사이의 좋은 관계를 구축하고 더 나은 비즈니스 관행을 만드는 것이다.

이어서 지속가능 제품의 혁신 및 조직 내 통일성과 내부 응집력을 높인다. 리더십의 정점은 온·오프라인의 경계를 넘어 이해관계자 생태계(Ecosystem)와 강력한 호혜적 파트너십을 구축하고, 인류 공동의 가치에 기여하는 ‘임팩트 리더십’을 발휘하는 단계이다².

기업이 강력한 지속가능성을 창출하기 위해 요구되는 경영진의 능력은 다음과 같다.

• 지속가능경영의 구현에 조직의 비전과 전략을 통합할 수 있는 능력
• 조직의 모든 사람들이 비전의 진실을 받아들이도록 보장하는 능력
• 비전이 인사 전반에 걸친 모든 결정, 행동 및 일상 활동에서 실현되도록 보장하는 능력
• 더 나은 방법의 경쟁력과 윤리적인 개선을 중심으로 지속가능 학습조직을 만드는 능력
• 비전, 임무, 가치, 전략 및 프로그램을 모니터링하는 기능이 잘 수행되도록 하는 능력
• 지속가능성이 조직 구성원 모두에게 영감과 격려의 원천이 될 수 있도록 하는 능력
• 개인적 가치관과 조직적 가치관의 차이를 좁히는 능력
• 사회, 환경 및 경제적인 균형의 운영 정보를 제공할 수 있는 정보관리시스템 운영 능력
• 사회, 환경 및 경제적인 성과를 균형있게 측정하고 평가하는 성과평가시스템 운영 능력

일상적인 경영 관행에서 이러한 요구사항이 지속가능성 원칙에 따라 조직의 문화로 정착할 수 있도록 하지 않으면 지속가능 경영의 성공은 보장할 수 없다. 조직은 다양한 태도와 동기를 가진 사람들의 집합이기 때문에 경영진은 조직 구성원 모두가 지속가능성에 대한 평등한 관점, 목적, 생각, 말과 행동을 갖출 수 있도록 노력해야 한다³. 다음은 다양한 리더십 유형에 대한 설명이다.

2. 지속가능경영과 리더십: 인간과 생산, 과업과 관계의 양면성

리더십 발전의 역사를 보면, 1950년대 이전의 초창기에 나타난 ‘특성이론 리더십’은 리더가 신체적 특성이나 성격 또는 능력 등 내적 요인을 타고 난다는 개념에서 출발한 이론으로 ‘리더의 특성이 있는 사람’과 ‘그렇지 않은 사람’을 구분하는 모델로부터 출발한 이론이다. 하지만 성공적인 리더로부터 같은 어떤 내적 특성이 발견되지 않는다는 비판 아래에 ‘행동이론’이 등장하였다. 오하이오 주립대학 연구진은 리더의 행동기술을 ‘구조주도’와 ‘배려’의 2가지 범주로 구성된 ‘LBDQ(Leader Behavior Description Questionnaire)’ 리더십 진단 설문지를 개발하였다.

구조주도는 “작업의 지시 및 수정 행위, 계획과 조정, 업무 성적의 칭찬이나 독려 등의 행위에 대한 빈도”를, 배려는 “구성원과의 열린 의사소통, 지원과 상담, 구성원의 이익을 챙기는 행위에 대한 빈도”를 확인하여 각각 4가지 유형의 리더십을 제시하였다⁴. 또한 조직 관리에 있어서 ‘생산성과 품질’의 문제와 ‘인간관계 및 배려’의 문제는 꽤 대립적인 양면성을 띠고 있는 것이 사실이다. 리더의 행동에서도 이처럼 ‘생산에 관한 관심도’와 ‘인간에 관한 관심도’라는 2가지 범주로 구분하여 리더십의 유형을 생각해 볼 수 있다(아래 그리드 좌표형 그림].

첫 번째, 생산 및 인간에 관한 관심이 모두 낮은 리더십 유형은 “자신의 연공 및 직무 유지에만 관심이 있는 비효율적인 리더”이며, 두 번째, 두 가지 모두 높은 리더십 유형은 “구성원에게 권한을 충분히 부여하는 헌신적인 리더로서 직원으로부터 높은 만족도와 신뢰 및 존중을 받으며 생산성을 높이는 리더”라고 할 수 있다. 이 두 가지가 중간 정도에 위치하는 리더십 유형은 “조직의 목표와 구성원의 욕구 사이에서 균형을 유지하려는 리더”이다.

생산에 관한 관심은 높으나 인간에 관한 관심은 적은 리더십 유형은 “종종 독재자 유형으로 명명되며 구성원의 욕구에는 관심이 없고 생산 효율성에만 관심을 가져와 구성원과의 마찰 및 이직을 높일 수 있는 리더”라고 할 수 있다. 다섯 번째, 생산에 관한 관심은 낮고 인간에 관한 관심은 높은 리더십 유형은 “구성원에게 친절하고 편안한 환경을 제공하며 배려심은 높지만, 생산에 방해되거나 생산성이 악화할 우려가 있는 리더”라고 말할 수 있다⁵.

1969년 허시(Hersey)와 블랜챠드(Blanchard)는 ‘리더십 상황모형’을 제안하였는데 “리더십이란 특정한 상황에서 개인 혹은 집단이 목표를 달성하는 데 있어서 팔로워의 활동에 영향을 주는 과정”이라고 설명하였다⁶. 특히, 허시와 블랜챠드는 직무 및 관계의 2가지 차원과 팔로워의 성숙 정도 사이에서의 리더십 곡선을 제시하면서 ‘리더십 생애주기 이론’을 설명하여 시선을 끌었다.

생애곡선은 팔로워의 상황, 즉 팔로워의 성숙도가 어느 정도 높아질 때까지 리더는 관계 및 과업지향의 두 가지 행동을 모두 높이다가 팔로워의 성숙도(성취도, 독립성, 책임)가 중간을 넘어 높은 수준으로 발전해 감에 따라서 관계지향 행동은 줄이고 주로 과업지향 행동을 더욱 높여야 함을 설명하고 있다. 이러한 상황이론은 최근까지 주로 변혁적 리더십으로 발전하면서 조직의 성과에 영향을 미치는 중심 리더십으로 검증되고 있다(위 그래프형 그림).

3. 지속가능경영과 변혁적 리더십

리더십의 유형과 특징에 대한 설명은 리더십을 연구한 학자의 수만큼이나 많다고 한다. 이는 어느 조직 혹은 개인의 특성에 알맞은 리더십을 찾아 접목하기란 그만큼 쉽지 않다는 이야기이다. 기업의 크기나 조직 특성에 따라서도 리더십은 달라져야 한다. 지속가능경영의 리더십은 수직적 통제를 넘어 협동과 연대를 지향하며, 이해관계자 가치를 최우선으로 하는 ‘관계 중심적 거버넌스’를 구축하는 데 그 본질이 있다.

여기에는 친절과 신뢰를 중시하는 ‘섬김(Servant) 리더십’과 이해관계자와 협력하는 ‘협동(Collaborative)의 리더십’, 구성원들에게 비전을 공유하며 동기를 부여하는 소위, ‘변혁적(Transformational) 리더십’, 1인의 리더십에 집중되기보다는 부문별 경영자 또는 부서장의 소위, ‘권한위임(Empowerment) 리더십’을 발휘가 필요하다⁷.

따라서 지속가능경영의 리더십은 이처럼 ‘변혁적 리더십’, ‘섬김 리더십’, ‘권한위임 리더십’, ‘협동 리더십’을 중심으로 발휘되면서 기업의 ESG 성과를 창출할 필요가 있다. 또한 해결하고자 하는 문제를 내부에서 직접 해결하지 못하는 경우라도 더욱 더 폭넓은 이해관계자 및 제휴와 협력, 지역공동체 관점의 소통과 조직화를 통하여 자원과 사람을 하나로 모으고 가능한 경로를 제공함으로써 간접적인 방법을 통하여 솔루션을 찾을 수 있다⁸.

변혁적 리더십은 기업(가)이 구성원에게 목표 달성의 강박감을 주기보다는 스스로 혹은 조직을 긍정적으로 인식하고 높은 수준의 자아실현과 욕구를 자극하여 기대 이상의 성과를 달성하도록 서로 격려하는 행동을 말한다. 번스(Burns)는 “리더십이란 힘과 관련되어 있지만, 힘만을 소유하고 이를 통하여 팔로워에게 무엇인가를 주입하거나 강제로 변화시키는 것이 아니라 동기부여의 수준을 동반 상승하도록 하는 것이다.

이는 리더와 팔로워 간에 가치 있는 무엇인가를 거래하는 과정이거나 도덕적 교훈 혹은 동기의 증가와 같은 몰입의 과정”이라고 하면서 변혁적 리더십의 체계화에 실마리를 제공하였다⁹. 따라서 리더와 구성원 또는 구성원 상호 간에는 더 높은 차원의 욕구와 목표를 알려주고, 구성원 각자가 개인 이기주의에 빠지지 않도록 일깨워 줘야 하며, 기업과 사회 전체의 복리 및 가치를 생각할 수 있도록 동기부여와 자극, 평가 등을 제공하여야 한다.

이를 통하여 기대 이상의 좋은 성과를 달성하도록 리더십을 발휘해야 한다. 변혁적 리더십의 핵심적인 요인으로 4가지 범주를 제시하고 있는데, 카리스마 혹은 이상적 영향력, 영감적 동기부여, 지적 자극, 개별적 배려가 그것이다¹⁰.

*카리스마: Charisma, 이상적 영향력: Idealized Influence, 영감적 동기부여: Inspirational Motivation, 지적 자극: Intellectual Stimulation, 개별적 배려: Individual Consideration

4. 지속가능경영과 거래적 리더십

거래적 리더십은 변혁적 리더십과 반대되는 개념으로 설명하고 있는데, 이는 기존의 전통적인 리더십 유형이라고 할 수 있다. ‘거래적(Transactional) 리더십’은 조직이 구성원에게 ‘성과에 따른 보상’과 같은 거래적인 부분을 중심으로 이루어지는 리더십을 의미한다. 거래적 리더십에는 조직의 문제를 관리하거나 장애물을 해결하는 데 초점을 둔 ‘예외적 관리’와 주로 부정적인 리더십의 요인으로 설명되고 있는 ‘방임적 회피(Avoidant)’를 포함하고 있다. 예외적 관리는 다시 ‘능동적(Active) 예외 관리’와 ‘수동적(Passive) 예외 관리’로 구분하고 있다.

*성과에 따른 보상: Contingent Reward, 예외적 관리: Management by Exception

그러나 거래적 리더십의 단점은 조직과 구성원 간의 관계가 ‘업무성과의 수급관계’로 흐를 수 있으며 교환관계가 충족될 때까지만 유효하게 될 수 있다. 구성원들은 개인적인 이해관계를 위해서만 행동할 수 있고, 조직의 성과 및 보상체계가 잘 운영되지 않는 경우라면 거래적 리더십의 기본 원리가 작동되지 않을 우려도 있다. 아울러 성과와 보상에는 시간이 걸린다는 문제가 있다.

거래적 리더십에 비하여 변혁적 리더십이 조직의 성과에 좋은 작용을 할 수 있지만, 거래적 리더십이 조직성과에 부정적이고 변혁적 리더십이 조직성과에 훨씬 더 유용하다고 할 수는 없다. 따라서 변혁적 리더십의 요인들과 거래적 리더십의 성과적 보상 요인을 상호 보완적으로 생각하고 사회적경제 기업의 조직적인 특성을 함께 고려하여 적용할 필요가 있다.

5. 지속가능경영과 섬김 및 권한위임 리더십

‘변혁적 리더십’과 함께 변혁적 리더십의 확장된 개념으로 ‘섬김 리더십’, ‘권한위임 리더십’이 조직의 중요한 리더십으로 나타나고 있다. 섬김 리더십은 조직 및 구성원의 성과 달성, 인류사회의 문제 해결, 자아 동기부여, 역량 개발 등의 부분에서 구성원에게 봉사하는 자세로 개별적으로 소통하고 관심을 가지며 구성원의 독특한 개성과 흥미에 대한 인식을 바탕으로 경력 개발과 목표 달성을 돕는 방식에 초점을 맞추어 발전해 왔다.

섬김 리더십은 친절과 신뢰를 기본 원리로 생각하며 구성원들을 최고로 만들기 위해 조직이 구성원들의 욕구와 목표, 잠재력 및 역량 개발 등에 대하여 구성원들과 개별적으로 소통하고 관심을 가지며 구성원들의 독특한 개성과 흥미에 대한 인식을 바탕으로 구성원들의 경력 개발과 목표 달성을 돕는다. 섬김 리더십의 중요한 특징으로는 청취하기, 감정이입, 힐링, 지각, 설득, 개념화, 예지력, 책임정신, 다른 사람의 발전에 공감, 공동체 구축의 10가지가 있다¹¹.

*청취하기: Listening, 감정이입: Empathy, 힐링: Healing, 지각: Awareness, 설득: Persuasion, 개념화: Conceptualization, 예지력: Foresight, 책임정신: Stewardship, 다른 사람의 발전에 공감: Assurance to the development of people, 공동체 구축: Building community

권한위임 리더십은 “조직이 구성원에게 더 세부적인 권한과 의무를 부여하는 소위 ‘힘 실어주기’를 강화한다면 기대 이상의 성과를 달성할 수 있다고 하여 기존의 ‘동기부여’, ‘영향력’, ‘코칭 및 개발’ 등에서 확장하여 ‘권한위임’의 중요성을 언급하고 있다. 권한위임 리더십은 ‘변혁적 리더십’ 또는 ‘섬김 리더십’을 더욱 촉진하여 구성원의 직무만족과 헌신, 장기근속을 높이는 매개 작용의 효과가 있는 것으로 나타났다¹².

💡 SSMR 비즈니스 인사이트

1. 전략적 시사점: 리더십의 ‘데이터화’와 성과 평가의 결합- 언급된 9가지 경영진 역량 중 ‘성과평가시스템 운영 능력’이 매우 결정적입니다. 리더의 변혁적 노력이 단순한 구호에 그치지 않으려면, ESG KPI를 경영진의 보상 체계와 연동하는 거래적 리더십의 보완적 적용이 필요합니다. 리더가 ‘지적 자극’을 주었을 때, 그것이 실제 조직의 학습 성과(Learning Curve)로 이어지는지 정량적으로 측정할 때 비로소 지속가능경영은 비즈니스 숫자로 증명됩니다.

2. 경영적 통찰: ‘권한위임(Empowerment)’을 통한 지속가능한 해자 구축- 냉엄한 비즈니스 현실에서 CEO 혼자 모든 ESG 이슈를 방어할 수는 없습니다. 리더십의 진정한 확장은 ‘권한위임 리더십’을 통해 부문별 리더들이 스스로 의사결정할 수 있는 ‘자율적 ESG 거버넌스’를 구축하는 것입니다. 이는 조직의 회복탄력성(Resilience)을 높일 뿐만 아니라, 리더 1인의 부재 시에도 지속가능성이 훼손되지 않는 강력한 브랜드 해자(Brand Moat)를 만드는 일입니다. 섬김 리더십으로 씨를 뿌리고, 권한위임으로 열매를 맺는 프로세스가 지속가능성 리더십의 결정적인 모듈이 되어야 합니다.

1. Lozano, R.(2013), “Are companies planning their organisational changes for corporate sustainability? An analysis of three case studies on resistance to change and their strategies to overcome it”, Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 20(5), 275-295.; Kiesnere, A. L. and Baumgartner, R. J.(2019), “Sustainability management in practice: Organizational change for sustainability in smaller large-sized companies in Austria”, Sustainability, 11(3), 572, 1-40. ↩︎
2. Rahardjo, H., Idrus, M. S., Hadiwidjojo, D., and Aisjah, S.(2013), “Factors that determines the success of corporate sustainability management”, Journal of Management Research, 5(2), 1-16.; Falck, O. and Heblich, S.(2007), “Corporate Social responsibility Doing Well by Doing Good”, Business Horizons, 50, 247-254. ↩︎
3. Robinson, D. and Boulle, M.(2012), “Overcoming Organizational Impediments to Strong Sustainability Management”, The Business Review, 20(1).; Caprar, D. V. and Neville, B. A.(2012), “Norming and conforming: Integrating cultural and institutional explanations for sustainability adoption in business”, Journal of Business Ethics, 110, 231-245.; Crews, D. E.(2010), “Strategies for implementing sustainability: five leadership challenges”, SAM Advanced Management Journal, 75(2), 15-21. ↩︎
4. Andrew W. Halpin(1957), “Manual For the Leader Behavior Description Question”, Ohio State University, 1-9. ↩︎
5. Robert R. Blake and Jane Mouton(1964), “The managerial grid: key orientations for achieving production through people”, Gulf Publishing Co. ↩︎
6. Hersey, P. and Blanchard, K.(1996), “Leadership Development, Managerial style, Great Ideas”, Training and Development, January, 42-47. ↩︎
7. 오단이(2013), “사회적경제 조직의 리더십에 관한 탐색적 사례연구”, 한국사회복지행정학, 15(4), 285-311. ↩︎
8. Waddock, S. A. and J. E. Post(1991), “Social entrepreneurs and catalytic change”, Public Administration Review, 51(5), 393-401. ↩︎
9. Burns, J. M.(1978), “Leadership”, Harper and Row. ↩︎
10. Bass, B. M.(1990), “From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision”, Organizational Dynamics(Winter).; Bruce J. Avolio, Bass, B. M., and Dong I. Jung(1999), “Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire”, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72, 441-462. ↩︎
11. Asif Shahzad, Riffat Abbas Rizvi, Aamer Waheed, Imran Khan, Sardar M. Usman, Nabila Nazir, Ghazala Amin, and Talat Mahmood Kiyani(2013), “Linking Servant Leadership with Organizational Citizenship Behavior through Trust: An Embryonic Structural Modelling Approach”, European Journal of Social Sciences, 273-284. ↩︎
12. Avolio, B. J., Zhu, W., Koh, W., and Bhatia, P.(2004), “Transformational leadership and organizational commitment: Mediating role of psychological empowerment and moderating role of structural distance”, Journal of Organizational Behavior, 25(8), 951-968.; Baron, R. M. and Kenny, D. A.(1986), “The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: conceptual, strategic, and statistical considerations”, Journal of Personality and Social Psychology, 51(6), 1173-1182.; Sherry K. Schneider and Winnette M. George(2010), “Servant leadership versus transformational leadership in voluntary service organizations”, Leadership & Organization Development Journal, 32(1), 60-77. ↩︎