불필요한 실명을 종식하는 혁신: 아라빈드 안과병원의 패러스킬링(Paraskilling) 전략

가난이 실명의 원인이 되어서는 안 된다는 신념으로 전 세계 의료 시스템의 판도를 바꾼 ‘아라빈드 안과병원’을 조명합니다. 맥도널드식 분업화와 패러스킬링(Paraskilling)을 통해 고품질 의료 서비스의 비용을 극단적으로 낮춘 그들만의 사회적 경영차별화 전략과 지속가능한 임팩트 창출 과정을 분석합니다¹.

1. 인도 아라빈드 안과병원 설립

1.1 아라빈드 안과병원의 사명

인도 아라빈드 안과병원이 해결하고자 하는 사회문제는 인도가 겪고 있는 실명의 문제이다. 인도와 같은 개발도상국에서 인구 증가, 기반시설 부족, 낮은 1인당 국민소득, 인구 고령화, 전염병 및 문맹과 같은 여러 가지 문제로 인해 정부의 힘만으로는 모든 사람의 건강 요구를 충족시킬 수 없다. 그중에서도 실명(失明) 문제는 빠르게 확대되고 있어 인도 의료 체계에서 주요 문제로 남아 있다.

이에 인도의 아라빈드 안과병원(Aravind)은 ‘불필요한 실명을 제거한다’라는 사명을 가지고 합리적인 가격으로 대량의 고품질 의료 서비스를 제공한다. 경제적 지위에 관계없이 모든 환자가 동일한 수준의 치료와 서비스를 받을 수 있도록 환자의 50%가 무료 또는 보조금으로 서비스를 받고 있다.

인도의 아라빈드 안과병원(Aravind)은 “안정적인 에너지에 접근할 수 없는 저개발국가에 거주하는 사람들을 위하여 저렴한 태양열 발전 솔루션을 제공하는 기업, 디라이트(d.light)”처럼, 경제적 피라미드의 맨 아래에서 어려움을 겪는 사람들을 위하여 사회적경제 방식으로 헌신하는 대표적인 조직이다.

1.2 아라빈드 안과병원의 설립자 Dr. V

인도의 고빈다파 벤카타스와미 의사[Dr. Govindappa Venkataswamy(보통, ‘Dr. V’로 불림)]는 정부의 노력을 보완하고 자급자족할 수 있는 대체 의료 모델의 확립을 원했으며 1976년 58세의 나이로 은퇴한 후 ‘고벨 트러스트(GOVEL Trust)’를 설립하고 아라빈드 안과 병원을 개원하였다.

병원 이름인 아라빈드(Aravind)는 20세기 가장 존경받는 인도의 철학자, 유가 수행자, 흰두 수도사, 시인이자 저널리스트였던 ‘영적지도자 오로빈도(Sri Aurobindo)’의 이름을 따서 명명했다. 4명의 의료진이 근무하는 11개 병상에서 시작한 Dr. V의 아라빈드 병원은 오늘날 세계에서 가장 큰 안과 치료 시설 중 하나로 발전하였다.

Dr. V는 2006년 7월 7일 세상을 떠났다. 아래의 그림은 1976년 아라빈드 최초 병원의 모습(좌)과 2002년 UN 국제연구센터장 상을 수상한 Dr. V의 모습이다.

[그림] 아라빈드 최초 병원 및 UN 국제연구센터장상 수상(Dr. V)

2. 인도 아라빈드 안과병원의 경영차별화 전략

2.1 아라빈드 안과병원의 패러스킬링(paraskilling) 전략

인도의 아라빈드(Aravind) 안과병원은 대량생산방식의 분업원리를 통하여 안과수술 작업의 표준화 및 분업화를 통하여 빈곤층의 수술은 무료로 제공하면서 세계에서 가장 큰 규모의 사회적 안과병원으로 성장하였다.

아라빈드 모델의 중요한 구성 요소는 규모의 경제의 이점을 가져오는 많은 환자 수이다. 아라빈드 병원의 고유한 조립 라인 접근 방식인 ‘패러스킬링(paraskilling) 정책’은 생산성을 10배로 높여주었다.

아라빈드 병원은 외부 자원에 의존하지 않고 자선병원을 운영하기 때문에 극단적인 비용절감의 도전과제를 안게 된다. 이를 해결하기 위해 아라빈드 병원은 대량생산 방식의 분업원리를 병원 운영에 적용하였다.

부가가치가 높은 의사의 활용도를 높이기 위해 의사는 초기검진, 최종진단, 수술에만 관여하고 나머지 서비스는 모두 저렴한 인건비의 보조 인력이 담당하는 ‘패러스킬링(paraskilling) 정책’을 실행하였다. 그리고 간호사 4인, 의사 1인이 한 조가 되어 수술침대 두 개를 두고 번갈아가면서 수술을 계속하는 맥도널드형 수술 시스템도 도입하였다.

2.2 아라빈드 안과병원의 사회적 경영차별화 성과

이를 통하여 아라빈드 병원에서는 연간 450만 건 이상의 안과 수술 또는 절차가 수행되어 세계 최대의 안과 진료 제공업체가 되었다. 설립 이후 아라빈드 병원은 6000만 건 이상의 외래 환자 방문을 처리했으며 780만 건 이상의 수술을 수행했다. 이러한 ‘아라빈드 안과 치료 시스템(Aravind Eye Care System)’은 이제 인도와 전 세계의 모델이 되었다.

아라빈드 병원은 의사 1인당 수술 건수가 연간 2400건 정도로 일반 인도병원의 6배에 이른다. 또한 개당 100달러(약 11만 4500원) 정도 되는 인공수정체의 비용부담을 줄이기 위해 ‘오로랩(Aurolab)’를 설립하고 직접 인공수정체 개발 및 생산에 나섰다.

결국, 아라빈드 병원은 개당 2~3달러(약 2000원 대에서 3000원 대) 정도의 저렴한 가격으로 인공 수정체를 확보할 수 있게 되었고, 오로랩은 저가시장을 상대로 비즈니스를 확장하여 현재 세계 3위의 인공 수정체 생산업체로 성장하였다.

이처럼 아라빈드 병원은 운영시스템의 혁신, 인공수정체 자체개발 등의 가치사슬 혁신에 성공하여 자선병원의 경제적 도전과제인 극단적인 비용절감을 실현하고 있다.

3. 인도 아라빈드 안과병원의 지속가능경영 성과

3.1 아라빈드 안과병원의 지역사회 참여 활동

아라빈드는 때때로 다양한 조직과 협력하여 외딴 마을에 안과 캠프를 실시한다. 협력조직들은 캠프 비용을 관리하고 환자를 수술 병원 및 재활 센터로 이송하며 아라빈드는 무료로 수술을 수행한다. 아라빈드는 전국에서 수행된 안과 수술 수의 5배, 미국 전체보다 16배 더 많은 안과 수술을 수행한다.

아라빈드는 무료 병동과 유료 병동 사이에서 의사를 순환하는 데 중점을 두어 효율성과 위생에 집중하여 유료 환자와 무료 환자를 위한 수술 간의 차이를 없앴다. 아라빈드의 감염률은 수술 1만 건 중 약 4건으로 국제 표준인 1만 건 중 6건보다 훨씬 낮다.

아래의 그림은 아라빈드 직원 참여활동(좌) 및 코임바토르(중)와 티루넬벨리(우) 안구은행의 현장 사진이다.

[그림] 아라빈드 직원 참여활동(좌) 및 코임바토르(중)와 티루넬벨리(우) 안구은행

3.2 아라빈드 안과병원의 지속가능경영 확장과 수상

아라빈드는 1992년 국제 라이온스 협회와 협력하여 ‘라이온스 아라빈드 지역사회 안과 연구소(LAICO)’를 설립했다. 연구소는 병원 진료 및 운영 관리자와 기타 관리 전문가를 위한 교육을 제공한다.

또한 2018년 아시아와 아프리카 전역에서 섬유, 자동차, 농업 및 금융의 국가 기반시설 구축을 돕는 ‘챈라이 그룹(Chanrai Group)’과 협력하여 나이지리아에 연간 1만 건의 수술을 수행할 수 있는 아프리카에서 가장 큰 안과 시설을 설립했다.

1998년에는 국제 로타리(Rotary International)와 제휴한 마두라이(Madurai)의 ‘로타리 아라빈드 국제 안구 은행’, 인도 해외 은행(Indian Overseas Bank)과 제휴한 코임바토르(Coimbatore)의 ‘IOB 안구 은행(1998)’를 설립했다. 2004년과 2005년에는 추가로 국제로타리와 제휴한 티루넬벨리(Tirunelveli)의 ‘로타리 아라빈드 안구 은행’과 푸듀체리(Puducherry)에 ‘안구 은행 협회’를 설립하였다.

아라빈드는 ‘2008년 세계 보건 부문 게이츠 상(Gates Award for Global Health 2008)’과 2010년에는 ‘콘래드 N. 힐튼 인도주의 상(Conrad N. Hilton Humanitarian Prize 2010)’을 수상했다.

💡 SSMR 비즈니스 인사이트

아라빈드 안과병원의 사례는 ‘선한 의도’가 어떻게 ‘강력한 비즈니스 로직’과 결합하여 세상을 바꾸는지를 증명합니다. 특히 패러스킬링(Paraskilling)은 숙련된 자원의 가치를 극대화하고 보조 인력을 효율적으로 활용함으로써 생산성을 10배 이상 높인 혁명적인 모델입니다. 이는 오늘날 디지털 전환(DX)을 고민하는 우리 기업들에게도 중요한 시사점을 줍니다. 핵심 역량에 자원을 집중하고 나머지 프로세스를 표준화하는 것이 곧 비용 절감과 품질 향상의 열쇠이기 때문입니다.

실무적 시사점은 ‘수익 모델을 통한 지속가능성 확보’입니다. 아라빈드는 자선에만 의존하지 않고, 유료 환자의 수익으로 무료 환자를 지원하는 교차 보조(Cross-subsidization) 모델과 자체 생산(Aurolab)을 통한 공급망 통제를 실현했습니다. 우리 기업들 또한 ESG 경영을 단순한 비용 지불로 보지 않고, 아라빈드처럼 가치사슬 전반의 혁신 기회로 삼는다면 사회적 임팩트와 재무적 성과를 동시에 거두는 ‘사회적 경영차별화’를 이룰 수 있을 것입니다.

1. 아라빈드 홈페이지(2023), https://aravind.org.; Jean Payton(2012), “In India, ‘paraskilling’ creates new jobs by slicing old ones to bits”, The Christian Science Monitor.; 위키피디아(2023), “Aravind_Eye_Hospitals”, https://en.wikipedia.org.; 아라빈드(2021), “AECS(ARAVIND EYE CARE SYSTEM) Annual Reports 202-2021”.  ↩︎