지속가능경영의 성패를 결정하는 ‘북극성’: 최고경영자 리더십과 9대 핵심 역량
조직의 변화는 리더의 열정에서 시작되어 문화로 완성됩니다. 지속가능경영을 단순한 구호를 넘어 조직의 DNA로 각인시키기 위한 최고경영자의 역할과, 경영진이 반드시 갖춰야 할 9가지 핵심 역량 로드맵을 상세히 분석합니다.
1. 최고경영자 리더십의 의의
최고경영자 리더십의 중요성에 있어서, 리더십(Leadership)이란, “조직 혹은 부서의 리더가 직원들과 일하는 과정에서 무엇인가 긍정적인 영향을 주는 것”을 말합니다. 초창기 리더십은 리더 개인의 ‘특성’이나 ‘행동’에 따라 다르게 나타나는 것으로 설명하였지만, 최근에는 다양한 ‘상황’에 따라 리더의 바람직한 유형으로 설명하고 있습니다. 최고경영자는 기업의 비전을 구체적으로 제시하고 조직이 가야 할 길을 안내하는 최고의 위치에 있습니다.
최고경영자 리더십의 중요성은, 최고경영자의 열정 혹은 그 반대의 태도는 조직에 전염되는 경향이 있습니다. 따라서 최고경영자는 지속가능경영에 대한 명확한 비전을 제시하고 목표에 대한 기대감과 열의를 심어주어야 합니다. 아울러 좋은 지배구조를 증진하고 참여합니다.
최고경영자의 열정 혹은 그 반대의 태도는 조직에 전염되는 경향이 있습니다. 따라서 최고경영자는 지속가능경영에 대한 명확한 비전을 제시하고 목표에 대한 기대감과 열의를 심어주어야 합니다. 글로벌 지속가능성 리더 기업의 최고경영자는 조직의 지속가능성을 적극적으로 지원하고 있습니다. 최고경영자의 적극적인 지원이 없는 경우에는 조직의 변화 관리는 이루기 어렵습니다.
최고경영자의 지원이 존재하는 기업은 지속가능성을 매우 촉진하는 것으로 나타났습니다. 이것은 직원의 지속가능성 참여와 정보 흐름을 증가시켜, 오해와 인식 부족과 같은 변화 관리의 장벽을 제거하고 태도 변화를 이끕니다. 또한 지속가능성 지향의 학습과 프로그램 참여를 증가시키고 목표 달성을 높이며, 이것은 장기적으로 조직문화로 정착됩니다1.
최고경영자의 비전과 함께 조직 내 경영진은, 변화 관리를 받아들이고 실천하는 선도적인 자리에 있습니다. 하지만 경영진 누구나 처음부터 지속가능성 변화 관리와 조직문화 구축의 높은 인식과 능력을 가진 것은 아닙니다. 가장 낮은 단계는 재무적 성과와 직원 참여를 향상시키는 수준의 단계에 머뭅니다. 다음 단계는 고객, 공급자와 직원 사이의 좋은 관계를 구축하고, 더 나은 비즈니스 관행을 만드는 것입니다.
2. 지속가능성 경영진의 9가지 요구 역량
이어서 지속가능성 제품의 혁신 및 조직 내 통일성과 내부 응집력을 높입니다. 경영진 리더십의 가장 높은 단계는, 내부 및 외부 이해관계자 사이의 강력한 상호 의존 관계를 구축하고 통일성을 높여서, 파타고니아 설립자 이본 쉬나드에게서 보는 것처럼 궁극적으로 지속가능한 기업의 리더로 인류사회에 공헌하는 일입니다. 기업이 강력한 지속가능성을 창출하기 위해 요구되는 경영진의 능력은 다음과 같습니다2.
그것은 첫째, 지속가능경영의 구현에 조직의 비전과 전략을 통합할 수 있는 능력, 둘째, 조직의 모든 사람들이 비전의 진실을 받아들이도록 보장하는 능력, 셋째, 비전이 인사 전반에 걸친 모든 결정, 행동 및 일상 활동에서 실현되도록 보장하는 능력, 넷째, 더 나은 방법의 경쟁력과 윤리적인 개선을 중심으로 지속가능한 학습조직을 만드는 능력, 다섯째, 비전, 임무, 가치, 전략 및 프로그램을 모니터링하는 기능이 잘 수행되도록 하는 능력입니다.
이어서 여섯째, 지속가능성이 조직 구성원 모두에게 영감과 격려의 원천이 될 수 있도록 하는 능력, 일곱째, 개인적 가치관과 조직적 가치관의 차이를 좁히는 능력, 여덟째, 사회, 환경 및 경제적인 균형의 운영 정보를 제공할 수 있는 정보관리시스템 운영 능력, 아홉째, 사회, 환경 및 경제적인 성과를 균형있게 측정하고 평가하는 성과평가시스템 운영 능력입니다.
일상적인 경영 관행에서 이러한 요구사항이 지속가능성 원칙에 따라 조직의 문화로 정착할 수 있도록 하지 않으면 지속가능경영의 성공은 보장할 수 없습니다. 조직은 다양한 태도와 동기를 가진 사람들의 집합이기 때문에, 경영진은 조직 구성원 모두가 지속가능성에 대한 평등한 관점, 목적, 생각, 말과 행동을 갖출 수 있도록 노력해야 합니다.
💡 SSMR 비즈니스 인사이트
최고경영자의 리더십은 지속가능경영이라는 거대한 기계를 돌리는 ‘에너지’와 같습니다. 리더가 명확한 방향을 제시하지 못하거나 실행 의지가 약할 때, 하부 조직의 ESG 활동은 단순한 행정 업무로 전락하기 쉽습니다. 특히 본 칼럼에서 제시한 9가지 역량 중 ‘가치관의 정렬(Alignment)’과 ‘성과평가시스템의 최적화’는 가장 난도가 높지만 실질적인 변화를 이끄는 핵심 동력입니다.
실무적 시사점은 ‘언행일치(Walk the Talk)’의 제도화입니다. 리더의 메시지가 인사 제도나 보상 체계와 충돌할 때 구성원들은 냉소적으로 변합니다. 최고경영자는 자신의 열정을 전파하는 것을 넘어, 지속가능성 성과를 핵심성과지표(KPI)에 반영하고 정보관리시스템을 통해 투명하게 공유함으로써 조직 전체가 평등한 관점과 목적지를 공유하도록 독려해야 합니다. 결국 지속가능경영은 리더의 결단에서 시작해 제도로 안착되는 과정입니다.
- Lozano, R.(2013), “Are companies planning their organisational changes for corporate sustainability? An analysis of three case studies on resistance to change and their strategies to overcome it”, Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 20(5), 275-295.; Kiesnere, A. L. and Baumgartner, R. J.(2019), “Sustainability management in practice: Organizational change for sustainability in smaller large-sized companies in Austria”, Sustainability, 11(3), 572, 1-40. ↩︎
- Rahardjo, H., Idrus, M. S., Hadiwidjojo, D., and Aisjah, S.(2013), “Factors that determines the success of corporate sustainability management”, Journal of Management Research, 5(2), 1-16.; Falck, O. and Heblich, S.(2007), “Corporate Social responsibility Doing Well by Doing Good”, Business Horizons, 50, 247-254. ↩︎