지속가능경영(ESG) 도입의 4단계 발전 과정과 조직적 대응 전략
조직의 지속가능경영(ESG·SDGs) 수준을 진단하고 단계별 성장 경로를 모색하는 「지속가능경영 전략 도입 및 대응방안」을 분석합니다. 바움가트너의 4단계 발전 모델을 바탕으로 국내 기업의 현주소를 짚어보고, 서지연(SSMR)이 제안하는 ‘인프라-전략-루틴(ISR)’ 로드맵을 통해 진정성 있는 ESG 경영 내재화 전략을 제시합니다.
1. 지속가능경영 전략 도입의 4가지 발전 단계
전통적인 재무 성과 중심의 경영 전략 연구에 비해, 환경과 사회적 가치를 통합하는 지속가능경영 전략 모델에 대한 학술적 논의의 역사는 비교적 짧은 편이다. 지속가능경영 전략의 유형에 관한 연구는 2000년대 들어와서야 본격적으로 시작하였는데 오늘은 그중에서 2009년 바움 가트너(Baumgartner)의 연구 문헌인 “Organizational culture and leadership: Preconditions for the development of a sustainable corporation-조직 문화와 리더십: 지속가능한 기업의 발전을 위한 전제 조건”의 연구 문헌을 중심으로 몇가지 문헌의 내용을 정리하여 알아본다1.
지속가능성을 위반하거나 지속가능성과 무관하게 운영하면서 방어적인 유형의 단계인 기업도 있지만, 여기서는 그 부분은 제외하고 논의한다. 바움가트너(Baumgartner)는 기업의 지속가능성 성숙도를 법규 준수 중심의 ‘내향적 단계(Introverted)’부터 비용 효율을 중시하는 ‘보수적 단계(Conservative)’, 이해관계자 협력을 강조하는 ‘외향적 단계(Extroverted)’, 그리고 시장 리더십을 지향하는 ‘혁신적 단계(Visionary)’로 정의한다.
2. 지속가능경영 전략의 발전 단계별 특징
내향적 단계의 초기 기업은 지속가능성을 조직의 비전에 내재화하지 못한 채, 외부 압력에 따른 법적 규제 준수에 머무르는 수동적 태도를 보인다. 이러한 초보 단계 기업의 지속가능성 전략은 기업에 대한 외부 압력으로 인하여 실행되므로 비용 효과도 이득 효과도 보지 못하는 단계에 머무르게 된다. 한 단계 발전된 보수적 단계의 기업은 절차를 중시하고 적절한 기술, 정교한 직원의 건강 및 안전, 생태학적 지속가능성에 대해 투자하지만, 공동체 관련 문제는 덜 중요하게 생각한다.
이어서 외향적 단계의 기업은 기업 시민권, 반부패 등 윤리경영, 공동체의 건강 및 안전을 중시하고 지속가능성 문제에 대한 관계 개선 및 이해관계자 협력을 지원하는 등 공동체와 관련된 측면의 긍정적인 영향과 그들의 성취에 민감하게 반응한다. 외향적 단계의 기업은 투입된 비용 효과와 함께 비즈니스와 공동체의 이득 효과에도 기여하기 시작한다.
성숙 단계의 기업은 지속가능성을 독보적인 경쟁 우위의 원천으로 인식하며, 내·외부 관점을 통합하여 경영 전반에 이를 내재화하려는 고도의 몰입을 보여준다. 이러한 성숙 단계 기업은 투입된 비용 효과와 함께 비즈니스와 공동체의 이득 효과에도 탁월하게 기여하며 지속가능성 글로벌 경쟁 시대에 맞서 독보적인 경쟁우위를 달성하고 시장과 소비자의 사랑을 받게 된다.
3. 지속가능경영 전략 도입 단계별 대응방안
아직도 많은 국내 기업 및 저개발국가나 지속가능성이 정치적인 이슈에 흔들리는 국가에서는 지속가능경영 전략의 당위성 혹은 경쟁우위 효과에 대하여 의심하거나 최고경영자의 의지가 약하고 내부 조직원들의 동기부여 부족을 이유로 도입을 망설이거나 후퇴하는 경우도 존재한다. 또한 보여주기식 지속가능성 보고서 작성에만 관심을 집중하거나 홍보 수단으로 대외적인 이슈 알리기에 집중하는 경우도 꽤 많다.
글로벌 지속가능경영 리더 기업들은 분할 신드롬(Split Syndrome)과 그린워싱의 유혹을 극복하고, 진정성 있는 실천을 통해 탁월한 재무적·사회적 성과를 입증하고 있다. 하지만 앞서 언급한 것처럼 그린 워싱, 실제의 경영과 보여주는 경영이 차이를 보이는 분할 신드롬도 자주 나타나고 있는데 이러한 문제의 원인은 급진적인 외부 압박의 여파도 있지만, 그간 생산성과 효율성을 중심으로 진행해 온 원가 우위와 차별화 전략을 어떻게 지속가능성에 통합해야 하는지 알기가 어렵기 때문이기도 하다. 기업은 이제 파편화된 활동을 넘어 조직 내부 시스템에 환경·사회적 가치를 재통합하고, 전 부서의 기능이 유기적으로 연결되는 통합 관리 체계를 구축해야 한다.
따라서 ‘친구 쫓아 강남 가는 격’으로 급하게 보여주기식 보고서 작성이나 홍보 수단으로 치부하기보다는, 조직의 현재 상황을 냉철히 진단하고 그에 맞는 전략을 순차적으로 도입 및 구축하고 이행하는 진정성이 필요하다. (주)서울지속가능경영연구원(SSMR)은 조직의 진정한 성장을 위해 인프라(I), 전략(S), 루틴(R)의 3단계로 구성된 ‘ESG·SDGs 발전 로드맵’을 기반으로 전문 컨설팅과 교육을 지원한다.
I(인프라) 단계는 경영 진단 및 내·외부 의견을 수렴하고 전사 비전(VMC) 방향을 정비하는 단계이다. 이때는 조직 내부 및 외부의 동기부여가 필요하며 추진 조직을 구성하고 내부 교육과 홍보에 집중한다. S(전략) 단계는 그동안 재무 혹은 비즈니스 중심의 시각을 사회와 환경, 그리고 지배구조라는 임팩트 관점을 추가하고 이를 비즈니스 혹은 재무와의 연계성을 고려하는 균형잡힌 전략 체계를 만드는 단계이다. 즉, 이중(임팩트와 재무) 중요성 주제 식별 및 평가 체계, 전사 지속가능성 전략 및 프로그램 개발 체계, 프로그램 이행 관리 체계, 이해관계자 거버넌스와 이니셔티브 체계를 구축한다. 외부 압박에 대한 발빠른 대응 혹은 톱다운 방식으로 최고경영자의 강력한 리더십을 통하여 S(전략) 단계를 구축하고 이어서 I(인프라) 단계를 형성하는 순서로 진행하는 경우도 많다. R(루틴) 단계는 연초의 전년도 지속가능경영 이행 평가 및 보고와 연말의 차년도 전략 및 사업계획 수립과 함께 해당 년도 분의 수립된 지속가능성 전략 및 사업계획을 이행하는 루틴의 단계이다.
💡 SSMR 비즈니스 인사이트
지속가능경영의 성패는 단순히 보고서를 발간하는 기술이 아니라, 조직이 어느 단계에 와 있는지에 대한 냉철한 자기진단에서 시작됩니다. 바움가트너가 제시한 발전 단계를 보면, 많은 국내 기업들이 여전히 규제 대응 수준인 ‘내향적 단계’나 효율성을 따지는 ‘보수적 단계’에 머물러 있는 것이 현실입니다. 하지만 진정한 시장의 리더가 되기 위해서는 지속가능성을 비즈니스 모델 그 자체와 결합하는 ‘혁신적(Visionary) 단계’로의 도약이 필수적입니다.
실무적 시사점은 SSMR이 제안하는 ‘ISR(Infrastructure-Strategy-Routine) 로드맵’의 체계적 이행입니다. 사내 인프라(I)를 형성하여 구성원들의 동기를 부여하고, 이중 중요성 평가를 통해 균형 잡힌 전략(S)을 수립하며, 이를 매년 반복되는 경영의 루틴(R)으로 정착시켜야 합니다. 이러한 단계적 접근은 기업이 겪는 ‘보여주기식 경영’과 ‘실질적 경영’ 사이의 간극을 메워주는 가장 확실한 해법이 될 것입니다. 2026년은 우리 조직의 ESG 경영이 일시적인 유행을 넘어 하나의 견고한 시스템으로 자리 잡을 수 있도록, SSMR의 전문적인 로드맵과 함께 진정성 있는 피봇(Pivot)을 시작해야 할 때입니다.
- Robinson, D. and Boulle, M.(2012), “Overcoming organizational impediments to strong sustainability management”, The Business Review, Cambridge, 20(1), 1-9.; Baumgartner, R. J.(2009), “Organizational culture and leadership: Preconditions for the development of a sustainable corporation”, Sustainable development, 17(2), 102-113.; Baumgartner, R. J. and Ebner, D.(2010), “Corporate sustainability strategies: sustainability profiles and maturity levels”, Sustainable development, 18(2), 76-89.; Dyllick, T. and Hockerts, K.(2002), “Beyond the business case for corporate sustainability. Business strategy and the environment”, 11(2), 130-141.; Van Marrewijk, M. and Werre, M.(2003), “Multiple levels of corporate sustainability”, Journal of Business ethics, 44, 107-119. ↩︎