SWOT의 본질(Origin)을 깨우다: 참여형 진단과 지속가능 전략의 정렬(Alignment)

1960년대 탄생한 SWOT 분석이 왜 지금 다시 지속가능경영의 핵심 도구로 부상하는가? 공급자 중심의 단편적인 아이디어 맵을 넘어, 이해관계자의 목소리를 통합하고 IFRS 글로벌 공시 기준에 정렬시키는 ‘참여형 Origin SWOT’의 실무 가이드를 공개합니다.

지속가능경영 참여형 Origin SWOT 분석 개념

지속가능경영 참여형 Origin SWOT 분석과 전략 수립은 위험관리 개념을 도입하고 지속가능성의 기회를 살리는 전략의 선택과 실행 통제의 방법으로 기업과 사회가 함께 불확실성을 극복하고 지속가능성을 관리하는 장치이다. 이는 이해관계자의 우려가 조직의 사명과 전략에 포함되어 지속가능성의 자발적인 표준뿐만 아니라 입법 및 외부의 표준을 통하여 조직의 행동 강령 및 정책으로 수행된다. 조직의 우수한 자원과 역량을 투입하고 부족한 부분은 보완해가면서 지속가능성의 약속은 때론 보수적으로 천천히, 때론 혁신적으로 빠르게 이행된다.

지속가능경영 참여형 Origin SWOT 분석과 전략 수립은 내부 및 외부 환경을 분석하고 이에 대응하는 전략으로 미래에 발생할 위험을 관리할 수 있는 수단을 제공한다. 공급업체와 같은 외부 이해관계자의 정보와 아이디어를 공유할 수 있는 커뮤니케이션 프로세스와, 특히 직원 참여형 대화와 아이디어 교환은 전략적 불확실성을 더 잘 식별하고 혁신에 기여한다. 이는 외부의 공급업체 등 이해관계자에게 정당성을 제공하고 조직의 비윤리적 관행을 관리하며 직원 및 내부 이해관계자의 참여를 촉진한다¹.

이해관계자 그룹의 요구와 기대 통합의 SWOT 도구

지속가능경영 참여형 Origin SWOT 분석과 전략 수립 도구는 외부 위협 및 내부 약점을 해결하는 동안 외부 기회와 내부 강점 사이의 전략적 적합성을 찾는 과정이다. SWOT는 기업의 전략적 이슈인 강점(Strengths), 약점(Weaknesses), 기회(Opportunities) 및 위협(Threats)을 설명하는 데 사용되는 약어이다.

지속가능경영 참여형 Origin SWOT 분석과 전략 수립의 도구는 1960년대 개발된 이래 전 세계적으로 가장 오래되고 가장 널리 채택된 전략 도구 중 하나이다. 하지만 시간이 지나면서 Origin 도구가 변질되어 참여형은 줄고 공급자 중심의 단편적인 아이디어 맵 차원으로 전락한 측면이 없지 않다.

지속가능경영 참여형 Origin SWOT 분석과 전략 수립 도구는 최근에 더욱더 어떤 유형의 조직 내에서도 전략을 위한 구체적인 문제의 수집과 분석에 유용하게 사용될 수 있다. 왜냐하면 오늘날 지식 중심의 기업 운영 환경과 고학력 및 숙련된 관리자의 수가 더욱 증가하였고 더욱이 이해관계자 참여 경영이 필수가 되었기 때문이다. 최초 설계자[원래 SOFT로 명명: Satisfactory(만족스러운 것 보존), Opportunities(기회 개발), Faults(결함 해결), Threats(위협 방지)]인 ‘스튜어트 프랭클린(Stewart R. Franklin)’은 SWOT의 사용은 창의성을 요구하며 모든 이해관계자 그룹(외부 및 내부)의 요구와 기대가 통합되어야 함을 강조한다².

SWOT 전략 주제 조합과 전략 대안 마련

지속가능경영 참여형 Origin SWOT 분석과 전략 수립은 단기 혹은 중기, 장기 전략을 수립하기 위하여 각각 선별한 전략 주제를 교차로 조합하면서 대안들을 마련한다. 외부의 기회와 위협, 그리고 내부의 강점과 약점의 주제를 통하여 전략 대안을 찾는 일은 세밀한 진단과 창의적인 추론을 동시에 요구한다. 분석과정에서 단기 혹은 중기 혹은 장기 주제는, 다른 단기 혹은 중기 혹은 장기 주제로 조정될 수 있다. 

단기 주제로 생각한 것이 중기, 장기까지 이어지거나 중기, 장기 주제로 생각한 것을 단기에 시작할 수도 있다. IFRS S1 혹은 IFRS S2에서는 이처럼 지속가능성 일반 공시 요구사항 및 기후 공시 요구사항을 보고할 때 단기, 중기 및 장기에 미치는 영향을 공시하도록 하고 있다.

글로벌 공시 기준에서는 어떤 사람은 해당 일이 분야가 다르고 익숙하지 않아서 가능할지도 모르고, 방법도 몰라서 매우 위협적이라고 생각하지만, 어떤 관리자는 해당 분야의 지식과 경험이 풍부하여 문제를 해결하는 일은 쉽게 진행될 수 있고 위험도 거의 없다고 생각한다. 전략팀은 참여형 문제해결 워크숍과 분임토의를 진행하고 외부 및 내부 주제를 교차 검토하면서 솔루션을 찾아야 한다.

SWOT 전략 주제 조합과 대안 마련의 사례

지속가능경영 참여형 Origin SWOT 분석과 전략 수립의 대안 마련 팁으로는, 예를 들어 외부 및 내부의 조합을 사용하여 전략적 솔루션을 찾는 한 가지 방법으로 아래의 그림처럼 조직의 고유한 핵심역량을 사용하여 특별한 기회를 활용할 수 있는 틈새시장에 진입 혹은 강화하는 일([그림]의 ‘O3, S1’)이다. 적합한 틈새시장이란 회사의 내부 및 외부 환경에 매우 적합하여 다른 회사가 도전하거나 위협의 가능성이 없는 특정한 경쟁우위의 역할이 가능한 시장을 말한다.

이와는 반대로 산업 내 점점 증가하는 높은 기회 요인을 식별하고 현재의 몇 가지 강점이 더 완숙해질 시기를 고려하여 주류 시장에 도전하는 마케팅 전략([그림]의 ‘O1, S3, S5, S6’)을 선택할 수 있다. 이는 규모의 경제를 높이고 매출 확대의 경제적 성과를 기대할 수 있는 대안이다. 하지만 새로운 기회를 식별하고 신규 시장을 개척하거나 제품을 개발하는 일은, 수익의 도래는 장기적이지만, 단기 자금 조달 능력이 함께 검토되어야 한다.

전략 대안의 평가와 선택의 경영자 인식

지속가능경영 참여형 Origin SWOT 분석과 전략 수립의 최종적인 전략 대안 결정은 최고경영자와 이사회의 몫이다. 전략을 선택하는 경향에 있어서 경영자의 인식에 초점을 맞추어 방어형(Defender), 혁신형(Prospector), 분석형(Analyzer), 반응형(Reactor)으로 구분하기도 한다. 방어형은 좁은 시장이나 사업영역에서 한정된 제품을 생산 및 판매함으로써 현재의 전략과 시장에 안주하고 그 밖의 또 다른 기회를 추구하지 않으면서 안정을 추구하려는 인식을 말한다. 이는 글 ‘이중 중대성과 지속가능경영 ESG 경영의 통찰력‘의 ‘2.3 지속가능 전략 유형 선택의 경향(Managerial tendency)’에서 살펴본 지속가능성 전략의 내향적 유형의 기업과 비슷하다([그림]의 WT 전략).

혁신형은 탐색형 또는 공격형이라고도 불리며 새로운 제품과 시장 기회를 찾는 데 관심이 있는 공격적인 인식으로써 일종의 신생기업이 진입장벽을 돌파하고 시장에 침투하려는 전략을 말한다. 이는 지속가능성 전략의 혁신적인 유형의 기업과 비슷하다([그림]의 SO 전략). 분석형은 방어형과 혁신형을 조합하여 한편으로는 안정을 추구하면서 이를 바탕으로 새로운 변화와 혁신을 추구하는 전략으로써 일종의 시장에 적응한 기업이 또 다른 기회를 탐색하려는 인식이다.

이는 지속가능성 전략의 보수적([그림]의 ST 전략) 혹은 외향적 유형([그림]의 WO 전략)의 기업과 비슷하다. 반응형은 새로운 환경변화에 적응하지 못한 기업이 별다른 전략 없이 미래가 불안정한 상태로 남아 있는 경우에 부르는 전략의 유형으로 일종의 제품 수명주기가 다한 기업이 별다른 전략 없이 쇠퇴기로 접어든 경우를 말한다. 이는 기업이 지속가능성을 위반하거나 지속가능성과 무관하게 운영하면서 방어적인 유형의 단계에 있는 기업과 유사하다³.

전략대안의 평가와조직 적합성

지속가능경영 참여형 Origin SWOT 분석과 전략 수립의 전략 대안 평가는 조직 적합성이 가장 중요하다. 변화가 큰 산업은 시나리오에 따른 불확실성을 최소화하는 대안이 필요하다. 기업의 주요 이해관계자 입장이 고려되어야 하며 재무적 성과(고객 가치)와 함께 비재무 성과(공동체 가치)가 균형을 이룰 수 있는 지속가능 성과 달성 여부도 중요하게 평가한다. 본원적 활동과 관련된 전략을 먼저 평가하고 지원적 활동의 전략을 평가한다. Risk & Reward 전략 대안 평가 방법은 도출된 최종 대안에 대하여 ‘Risk’부분과 ‘Reward’ 부분으로 나누어 평가하는 방법이다. 요인 간 사업 성공에 미치는 영향을 고려하여 가중치를 부여한다.

조직 및 사업의 기본 필수조건을 평가하고 투입예산의 규모를 예측하여 의사결정에 참고한다. 지원적 활동의 전략은 기본 필수요건에 본원적 활동을 잘 지원할 수 있는지의 요소를 넣어 평가한다. 투입예산은 새로운 공장이나 기계, 신제품 개발과 같은 대규모 자본예산(Capital Budgeting)을 말하다. 반대로 운영예산(Operational Budgeting) 기존 사업에 필요한 판매비 및 일반관리비 등과 같이 비용을 말한다.

💡 SSMR 비즈니스 인사이트

1. “SWOT의 ‘O’는 Origin, 즉 본질로의 회귀를 의미합니다.” 많은 기업이 SWOT을 ‘숙제’처럼 해치웁니다. 하지만 전통적인 SOFT(만족, 기회, 결함, 위협) 모델은 내부의 결함을 숨기지 않고 이해관계자와 대화하게 만듭니다. 진정한 전략은 내부의 ‘결함(Faults)’을 인정하는 것에서 시작됩니다. 직원이 참여하는 SWOT 워크숍은 전략적 불확실성을 식별하는 가장 강력한 안테나입니다.

2. IFRS S1·S2 공시는 이제 SWOT의 ‘타임라인’을 요구합니다. 단순히 “우리 회사는 이게 강점이다”라고 말하는 시대는 지났습니다. 글로벌 공시 기준은 그 강점과 약점이 단기, 중기, 장기적으로 재무제표에 어떤 영향을 미치는지 묻습니다. SWOT 분석 결과물을 IFRS 보고 체계와 연동하십시오. 분석 과정에서 도출된 주제들을 시계열로 배치하는 것만으로도 훌륭한 지속가능성 보고서의 뼈대가 됩니다.

3. “경영자의 성향이 전략의 유리천장을 만듭니다.” 방어형 경영자가 혁신형 전략(SO)을 선택하면 조직은 몸살을 앓습니다. 교수님께서 언급하신 경영자 인식 유형과 전략 대안의 일치 여부는 프로젝트 성공의 80%를 결정합니다.전략 대안을 평가할 때 ‘수익성’보다 ‘조직 적합성(Organizational Fit)’을 먼저 보십시오. 우리 조직이 감당할 수 있는 리스크(Risk)와 기대 보상(Reward)의 균형점을 찾는 것이 경영진의 핵심 역할입니다.

1. Rodrigue, M., Magnan, M., and Boulanne, E.(2013), “Stakeholders’ influence on environmental strategy and performance indicators: A managerial perspective”, Management Accounting Research, 24(4), 301-316.; Arjaliès, D.L. and Mundy J.(2013), “The use of management control systems to formulate and implement CSR strategy: A levers of control perspective”, Management Accounting Research, 24(4), 284-300. ↩︎
2. Richard W. Puyt, Finn Birger Lie, and Celeste P.M. Wilderom(2023), “The origins of SWOT analysis”, Long Range Planning, 56(3), 102304.; J. David Hunger and Thomas L. Wheelen(2011), “Essentials of Strategic Management, 5ed”, Prentice Hall. ↩︎
3. Miles, R. E., Snow, C. C., Meyer, A. D., and Coleman Jr, H. J.(1978), “Organizational strategy, structure, and process”, Academy of management review, 3(3), 546-562. ↩︎